Принуждение vs вовлечение
В своей карьере я неоднократно видел противоборство двух разных подходов к внедрению какого-нибудь нового процесса и привлечению людей к нему. Общие паттерны и результаты были примерно одинаковыми, поэтому хочется об этом с вами поговорить сегодня. А еще я начал читать «Педагогическую поэму» Макаренко, и она для меня отдельное вдохновение. Как дочитаю, напишу отдельный пост про это.
Моделировать будем на каком-нибудь абстрактном примере типового нового процесса в команде.
Принуждение
- Старт: можно сказать «я начальник, я так решил, с завтрашнего дня делаем». В продвинутой версии еще можно высказать причины, по которым вы это решили.
- Контроль: можно собрать публичный дашборд «провинившихся», ругать не сделавших кодревью, ставить плохие оценки на перформанс-ревью.
- Краткосрочная перспектива: люди довольно быстро включатся в процесс хотя бы как-то. Мало кому охота слушать попреки или рисковать премией.
- Долгосрочная перспектива: будет копиться недовольство, угнетение у некоторых, кто изначально был несогласен, приводя к тихому саботажу или итальянской забастовке. А если принуждающий уйдет, то разом вся эта история прекратит работать с высокой вероятностью.
Вовлечение
- Старт: ощутимо большое время вы тратите на продвижение нового подхода. Объясняете, показываете, дискутируете с несогласными, ищете группу энтузиастов для пилотного внедрения, сами на своем примере показываете, что это несложно и полезно, публично рассказываете про успех первых попыток.
- Контроль: тут тоже всё будет тянуться довольно долго. Вы внимательно смотрите, приходите к каждому, обсуждаете, помогаете, напоминаете, делаете вместе, если что-то не получается.
- Краткосрочная перспектива: медленно едет, сопротивление несогласных, много времени тратишь на собственное участие в этом процессе.
- Долгосрочная перспектива: если вся эта долгая дистанция пройдена хорошо, то со временем будет радикально меньше недовольных и контроля над ними. А еще появятся энтузиасты, которые сами будут хотеть это делать и помогать другим. И всё это с более высокой вероятностью продолжит работать, даже когда вы уйдете.
Почему нередко выбирают принуждение?
Короткий ответ – потому что некогда. А вот что именно некогда, есть варианты:
- Некогда ждать. Ситуация горит прямо сейчас, кризис, пожар, надо тушить и некогда рассусоливать. Вполне валидная история для управленца, где нужна вспышка авторитаризма.
- Некогда делать. Руководитель перегружен другими задачами прямо сейчас и поэтому идет по пути наименьшей траты времени. Быстро осуществил акт принуждения и пошел другими делами заниматься.
Еще может быть вариант компетенций или личных загонов руководителя. Некоторые люди настолько уверены, что принуждение – единственный работающий вариант, что другие особо и не рассматривают.
И еще важный фактор – масштаб внедрения. На маленьких группах вовлечение организовать проще, чем на большой. В большом масштабе по-любому будет кто-то недовольный и ставящий палки в колеса. Тут можно рассматривать гибридный вариант, где начинается со строгих рамок принуждения, но дальше, если позволяет время и желание, заниматься вовлечением.
Что я предпочитаю?
Лично я склонен к гуманизму и товариществу, поэтому предпочитаю вовлечение. Поэтому на какие-то внедрения у меня может уходить больше времени, чем могло бы уйти при принуждении, но обычно люди при этом остаются довольны совместной работой со мной, а я не чувствую, что ломаю через колено других и себя.
Но иногда к принуждению прибегать приходилось. Тут уж сами понимаете, некоторых людей куда ни целуй, у них везде этсамое 🙂
Итог
Руководитель должен управлять людьми. Управлять можно через принуждение и через вовлечение. У каждого метода есть свои плюсы и минусы.
Задача руководителя – понимать, где что уместно и как каждый из методов влияет на людей в краткосроке и долгосроке.
А задача работника – понимать стиль управления и либо радоваться, что всё сошлось, либо давать, так сказать, развивающую обратную связь, либо голосовать ногами (с учетом экономической ситуации, конечно).
В своей карьере я неоднократно видел противоборство двух разных подходов к внедрению какого-нибудь нового процесса и привлечению людей к нему. Общие паттерны и результаты были примерно одинаковыми, поэтому хочется об этом с вами поговорить сегодня. А еще я начал читать «Педагогическую поэму» Макаренко, и она для меня отдельное вдохновение. Как дочитаю, напишу отдельный пост про это.
Моделировать будем на каком-нибудь абстрактном примере типового нового процесса в команде.
Принуждение
- Старт: можно сказать «я начальник, я так решил, с завтрашнего дня делаем». В продвинутой версии еще можно высказать причины, по которым вы это решили.
- Контроль: можно собрать публичный дашборд «провинившихся», ругать не сделавших кодревью, ставить плохие оценки на перформанс-ревью.
- Краткосрочная перспектива: люди довольно быстро включатся в процесс хотя бы как-то. Мало кому охота слушать попреки или рисковать премией.
- Долгосрочная перспектива: будет копиться недовольство, угнетение у некоторых, кто изначально был несогласен, приводя к тихому саботажу или итальянской забастовке. А если принуждающий уйдет, то разом вся эта история прекратит работать с высокой вероятностью.
Вовлечение
- Старт: ощутимо большое время вы тратите на продвижение нового подхода. Объясняете, показываете, дискутируете с несогласными, ищете группу энтузиастов для пилотного внедрения, сами на своем примере показываете, что это несложно и полезно, публично рассказываете про успех первых попыток.
- Контроль: тут тоже всё будет тянуться довольно долго. Вы внимательно смотрите, приходите к каждому, обсуждаете, помогаете, напоминаете, делаете вместе, если что-то не получается.
- Краткосрочная перспектива: медленно едет, сопротивление несогласных, много времени тратишь на собственное участие в этом процессе.
- Долгосрочная перспектива: если вся эта долгая дистанция пройдена хорошо, то со временем будет радикально меньше недовольных и контроля над ними. А еще появятся энтузиасты, которые сами будут хотеть это делать и помогать другим. И всё это с более высокой вероятностью продолжит работать, даже когда вы уйдете.
Почему нередко выбирают принуждение?
Короткий ответ – потому что некогда. А вот что именно некогда, есть варианты:
- Некогда ждать. Ситуация горит прямо сейчас, кризис, пожар, надо тушить и некогда рассусоливать. Вполне валидная история для управленца, где нужна вспышка авторитаризма.
- Некогда делать. Руководитель перегружен другими задачами прямо сейчас и поэтому идет по пути наименьшей траты времени. Быстро осуществил акт принуждения и пошел другими делами заниматься.
Еще может быть вариант компетенций или личных загонов руководителя. Некоторые люди настолько уверены, что принуждение – единственный работающий вариант, что другие особо и не рассматривают.
И еще важный фактор – масштаб внедрения. На маленьких группах вовлечение организовать проще, чем на большой. В большом масштабе по-любому будет кто-то недовольный и ставящий палки в колеса. Тут можно рассматривать гибридный вариант, где начинается со строгих рамок принуждения, но дальше, если позволяет время и желание, заниматься вовлечением.
Что я предпочитаю?
Лично я склонен к гуманизму и товариществу, поэтому предпочитаю вовлечение. Поэтому на какие-то внедрения у меня может уходить больше времени, чем могло бы уйти при принуждении, но обычно люди при этом остаются довольны совместной работой со мной, а я не чувствую, что ломаю через колено других и себя.
Но иногда к принуждению прибегать приходилось. Тут уж сами понимаете, некоторых людей куда ни целуй, у них везде этсамое 🙂
Итог
Руководитель должен управлять людьми. Управлять можно через принуждение и через вовлечение. У каждого метода есть свои плюсы и минусы.
Задача руководителя – понимать, где что уместно и как каждый из методов влияет на людей в краткосроке и долгосроке.
А задача работника – понимать стиль управления и либо радоваться, что всё сошлось, либо давать, так сказать, развивающую обратную связь, либо голосовать ногами (с учетом экономической ситуации, конечно).