HR Perfect

Серия «Диагностика найма: почему проблема начинается до вакансии»

«Почему сотрудники не говорят правду HR: 4 причины молчания»

На встречах сотрудники кивают, на опросах ставят «всё нормально», на one-to-one говорят правильные слова. А потом HR с удивлением узнаёт о выгорании, конфликте, уходе сильного специалиста или полном недоверии к руководству.

И вот здесь всегда один вопрос: мы действительно не знали — или просто не хотели услышать?

Формально в компании есть и опросы, и встречи, и каналы обратной связи. По факту сотрудники очень быстро понимают, что говорить правду — не всегда безопасно. Где-то их уже «обжигали» после откровенности. Где-то обратная связь растворялась в воздухе. Где-то честный ответ становился поводом для разборки, а не для решения вопроса.

И тогда люди выбирают не честность, а самозащиту. Не потому что они лукавые. А потому что опыт подсказывает: «Лучше промолчать, чем потом иметь неприятности». Для HR это особенно опасно, потому что мы получаем не реальную картину, а отредактированную версию реальности.

4 причины, почему сотрудники молчат

Причина 1. Нет доверия к конфиденциальности

Сотрудник не верит, что его слова останутся между ним и HR. Особенно если в компании маленький управленческий круг, все друг друга знают, и утечка информации случается быстрее, чем решение. Он боится, что его откровенность дойдёт до руководителя или коллег.

Причина 2. Нет опыта, что обратная связь что-то меняет

Это очень частая история. Люди могут честно сказать о проблеме, но если после этого ничего не происходит, они быстро перестают говорить вообще. У них формируется простая логика: «Зачем тратить силы, если результат всё равно нулевой?»

Причина 3. Страх последствий

Сотрудник может не бояться HR как человека, но бояться системы: руководителя, статуса, возможного ухудшения отношений, потери шанса на развитие. В такой среде честность становится роскошью. Он не знает, как отреагирует начальник на критику, и предпочитает промолчать.

Причина 4. Люди не умеют формулировать правду безопасно

Иногда у человека есть сильное чувство дискомфорта, но нет понимания, как об этом говорить. Он не скажет: «Я теряю мотивацию из-за непрозрачных решений». Он скажет: «Пока всё нормально». Потому что так проще.

Особая история — one-to-one с руководителем

Сотрудник говорит то, что от него хотят услышать. Здесь проблема не в формате встречи, а в культуре управления. Если руководитель слышит только согласие, команда очень быстро учится подстраиваться. А потом бизнес получает не живую обратную связь, а коллектив людей, которые давно всё поняли и просто осторожничают.

И ещё одна болезненная история: когда HR сам оказывается «почтальоном плохих новостей», но не партнёром в решении проблемы. Тогда к нему начинают относиться как к промежуточному звену, через которое можно пожаловаться, но нельзя рассчитывать на изменение. После этого откровенность умирает почти мгновенно.

Что с этим делать на практике?

1️⃣Не путайте наличие канала связи с доверием. То, что в компании есть почта, анкета и встреча, ещё не значит, что люди готовы говорить правду. Доверие строится не инструментом, а повторяемым опытом: сказал — услышали — отреагировали.

2️⃣Не просите честности, если система за неё наказывает. Если после откровенного ответа человека начинают «считывать», подозревать или обсуждать, в следующий раз он промолчит. Без иллюзий: сотрудники очень быстро учатся на реакции компании.

3️⃣ Задавайте не общие, а точные вопросы. Вместо «Есть ли у вас проблемы?» спрашивайте: «Что мешает работать быстрее?», «Где вы теряете время?», «Какое управленческое решение вызывает у вас больше всего вопросов?» Такие вопросы легче перевести в конкретику, и у людей меньше соблазна спрятаться за нейтральными ответами.

4️⃣Показывайте, что обратная связь имеет последствия. Не в смысле наказаний, а в смысле действий. Если сотрудники видят, что после их слов что-то меняется, доверие начинает возвращаться. Если не меняется ничего — не удивляйтесь молчанию.

Карьерные траектории для сотрудников 50+. Что рекомендует РТК

Российская трехсторонняя комиссия утвердила рекомендации по разработке карьерных траекторий для работников старше 50 лет (протокол от 26.06.2026 № 6пр). Документ — добровольный, но отражает системный запрос: доля таких сотрудников в экономике уже достигает 30%, и их нужно не просто удерживать, а развивать.
Разбираем ключевые положения.

1. Почему это важно

В ближайшие 3–5 лет рынок покинет 11 млн опытных специалистов. При этом многие сотрудники 50+ полностью сохраняют трудовой потенциал и готовы работать на общих основаниях. Задача бизнеса — максимально использовать этот ресурс.

Сильные стороны работников 50+:

⚫️богатый профессиональный опыт и глубокие знания отрасли;
⚫️развитые коммуникативные и наставнические навыки;
⚫️высокая ответственность, дисциплина и лояльность;
⚫️способность к стратегическому мышлению;
⚫️стрессоустойчивость и эмоциональная зрелость;
⚫️стабильность трудового поведения.

2. Карьерные траектории

Рекомендации предлагают примерный перечень траекторий, которые можно адаптировать под отрасль и компанию:
⚫️Экспертная — углубление профессиональной экспертизы без управленческой нагрузки.
⚫️Наставническая — передача опыта молодым сотрудникам.
⚫️Методологическая — разработка инструкций, регламентов, баз знаний.
⚫️Контрольно-экспертная — проверка качества, членство в комиссиях.
⚫️Проектная — участие в целевых проектах с гибким графиком.
⚫️Гибридная — сочетание основной работы с дополнительными функциями.
⚫️Постепенный выход — плавное снижение нагрузки перед пенсией.
⚫️Обратное наставничество — обучение цифровым навыкам у молодых коллег.

3. Как внедрять: пошагово

Шаг 1. Подготовительный этап
Провести аудит персонала с выделением группы 50+.
Оценить возрастную структуру, текучесть, участие в обучении.
Выявить ключевые позиции, где опыт старших критичен.

Шаг 2. Диагностика потребностей
Анкетирование и интервью (примерный перечень вопросов — в Приложении 1).
Оценить: мотивацию, карьерные ожидания, готовность к обучению, режим работы, состояние здоровья.

Шаг 3. Проектирование траекторий
Создать матрицу карьерных траекторий (см. Приложение 2).
Учитывать опыт, здоровье, личные обстоятельства.

Шаг 4. Система поддержки
Обучение (адаптированные форматы: микрообучение, малые группы).
Освоение цифровых навыков (до 2 часов в неделю — «цифровой час»).
Адаптация условий труда (гибкий график, неполный день, дистанционная работа).
Мотивация и признание (доплата за наставничество, статус почётного работника).
Социальная поддержка (санаторно-курортное лечение, ДМС).

Шаг 5. Внедрение
Пилот в 1–2 подразделениях на 3–6 месяцев.
Обучение руководителей управлению многопоколенческими командами.
Информирование сотрудников о возможностях.

Шаг 6. Мониторинг и оценка
Показатели: текучесть 50+, доля обученных, число наставнических пар, доля внутренних назначений, удовлетворённость (NPS).

4. Что уже можно сделать

Исключить из вакансий возрастные ограничения и дискриминационные формулировки («до 45 лет», «энергичный молодой специалист»).
Использовать «слепой скрининг» резюме (без возраста и даты рождения).
Наладить партнёрство с центрами занятости для привлечения кандидатов 50+.
Обучить HR-специалистов работе с возрастными кандидатами.
Провести диагностику готовности компании к работе с сотрудниками старшего возраста.

Главное: работники 50+ — это не «уходящая натура», а стратегический ресурс. Инвестируйте в их развитие, и вы получите лояльных, ответственных и экспертных сотрудников.

Рекомендации РТК от 26.06.2026 (размещены на официальном сайте Минтруда России)

📊 7 HR-метрик Performance Management: как читать цифры, чтобы не убить мотивацию

Система оценки работает нормально, только если она измеряет не людей, а качество управления. Эти 7 метрик — ваш диагностический минимум. Если хотя бы две «краснеют» — дело не в сотрудниках, а в процессе.

1. Distribution Curve (кривая распределения)

Смотрим не на перекосы, а на «толстый» центр. Идеал: 10–20–40–20–10.
🚩 Красный флаг: 90% «выше ожиданий» → руководитель избегает сложных разговоров.
✅ Решение для HR: Внедрите принудительное ранжирование как тренинг для менеджеров, а не как приговор. Учите их отличать «звезду» от «середняка» на реальных кейсах.

2. Calibration Variance (разброс после калибровки)

Замеряйте, насколько меняется оценка одного сотрудника после встречи руководителей. Изменение >1 балла по 5-балльной шкале = критерии размыты.
✅ Решение: Перед калибровкой раздайте менеджерам видео-кейсы эталонного поведения и попросите оценить анонимно. Большой разброс → срочно обучайте единым стандартам.

3. Manager Rating Spread (разброс по руководителям)

Сравнивайте дисперсию. Если менеджер А ставит всем 4–5, а менеджер Б — 2–3 при одинаковых KPI команд, проблема в стилях.
✅ Решение: Введите калибровочные коэффициенты — корректируйте оценки на историческую строгость/мягкость руководителя. Это сделает премирование честнее.

4. Rating Inflation Over Time (инфляция оценок)

Стройте график: средний рейтинг за 3 года vs рост выручки/прибыли на сотрудника. Если рейтинг растёт, а прибыль нет — это инфляция.
✅ Решение: Раз в 3 года пересматривайте шкалу и дескрипторы. Вводите «якорные» примеры поведения, чтобы «выдающийся» не становился нормой.

5. Correlation Rating vs Business Outcome (связь с бизнесом)

Это святая святых. Если корреляции нет — PM — бюрократия.
✅ Решение: Привязывайте оценку к измеримым вкладам (выручка, NPS, скорость проектов).
🚩 Риск: Отрицательная корреляция (высокие оценки у тех, кто приносит мало пользы) → демотивация и текучка. Проверяйте ежеквартально.

6. Time-to-Calibrate (длительность цикла)

Засекайте время от заполнения форм до утверждения рейтинга. Цикл >3 недель → процесс перегружен согласованиями.
✅ Решение: Автоматизируйте сбор данных, ставьте жёсткие дедлайны. Длинный цикл часто = политиканство и пересмотры «под давлением». Это убивает доверие.

7. Outlier Rate (доля экстремальных оценок)

Сравнивайте долю «звёзд» и «аутсайдеров» по отделам. В продажах 30% звёзд — норма, в бухгалтерии — странно.
✅ Решение: Установите триггерные лимиты (не >15% высших, не

Серия «Диагностика найма: почему проблема начинается до вакансии»

«HR лечит симптомы, а не болезнь: почему мы бегаем за таблетками»

Представьте: у человека температура, кашель, слабость. Он идет в аптеку и просит «что-нибудь от кашля». Ему дают микстуру. Кашель на время стихает. Но через неделю возвращается с новой силой. Почему? Лечили симптом, а не причину. А причина — в воспалении легких, которое требует совсем другой терапии.

С HR-запросами ровно та же история.

Собственник говорит: «Наймите мне людей, мы масштабируемся» или «У нас текучка, срочно закройте вакансии» или «Команда не тянет, найдите мне сильных». И HR бежит «лечить кашель»: размещает вакансии, проводит собеседования, считает воронку. А проблема-то глубже.

Почему мы не смотрим в корень?

С деньгами всё понятно. Если бизнес просел, собственник идет к финансисту, просит посчитать цифры, проанализировать кэш-флоу. Там есть объективные данные.

С людьми — иначе. Почему-то считается, что:
- если бизнес масштабируется — нужно больше людей;
- если план не выполняется — нужно нанять других, более «правильных»;
- если текучка — нужно быстрее закрыть вакансии.

Никто не задает вопросы: «А почему мы вообще в этой точке? А правильно ли устроены процессы? А туда ли мы нанимаем? А чем на самом деле вызвана текучка — условиями, управлением, ожиданиями?»

Машина не едет — вы делаете диагностику или тюнинг?

Хорошая метафора. Если ваша машина перестала ехать, вы не едете в автомагазин за новыми ковриками и освежителем воздуха. Вы везете ее на диагностику. Смотрите, что с двигателем, подвеской, тормозами. Потом принимаете решение: чинить, менять узел или покупать новую.

С бизнесом — то же самое. Но почему-то вместо диагностики мы делаем «тюнинг»: нанимаем еще одного HR, вводим новый KPI, меняем бонусную систему. А нужно остановиться и разобраться.

Решение: внешний взгляд как инвестиция, а не расход

Особенно сейчас, в условиях жесткого контроля бюджетов, у многих возникает вопрос: «Какой еще консультант? Это же деньги».

Но посчитайте иначе. Сколько вы теряете на неправильных наймах?
- Время руководителей на собеседования.
- Время команды на адаптацию человека, который уйдет через 3 месяца.
- Деньги на размещение вакансий, которые затягиваются.
- Упущенные возможности, потому что ключевая позиция пустует.

А теперь сравните это со стоимостью внешнего HR-аудита.

Как это работает:

1. Приглашаете внешнего консультанта. Он проводит диагностику: смотрит процессы, собирает данные, выдает дорожную карту.
2. Вы получаете взгляд со стороны. Принимаете решение:
- либо внедряете изменения своими силами (у вас уже есть план);
- либо понимаете, что вам нужен штатный HR-директор с конкретным профилем (и нанимаете ровно того, кто решит реальную проблему, а не «вообще HR-а»);
- либо оставляете консультанта на проект.

В любом случае вы экономите, потому что перестаете гадать. Перестаете нанимать «хорошего человека», а потом удивляться, почему он не сделал того, что вы хотели. Перестаете менять HR-ов каждые полгода, потому что «опять не то». Получаете объективную картину: что болит, почему болит и сколько стоит лечение.

Запомните: запрос «наймите мне людей» почти никогда не решает реальную проблему бизнеса. Проблема чаще всего в процессах, в управлении, в том, как распределены роли, как принимаются решения, какой климат в команде. И пока вы не проведете диагностику — будете бесконечно лечить симптомы. Тратить деньги, терять время и удивляться, почему ничего не меняется.

Если чувствуете, что «что-то не так» — не спешите нанимать очередного HR. Сначала позовите того, кто посмотрит на систему целиком. Это дешевле, чем вы думаете. И эффективнее, чем вы можете представить. Лечить болезнь всегда выгоднее, чем всю жизнь покупать лекарства от симптомов.

🧠 Минздрав утвердил новый стандарт лечения депрессии

Министерство здравоохранения РФ утвердило новый стандарт лечения депрессии, который заменит действующий с 2022 года. Документ включает дополнительные методы терапии, сообщает ТАСС.

Что нового
В перечень возможных процедур вошли:
— акупунктура токами крайне высокой частоты;
— электросудорожная терапия;
— гипоксивоздействие;
— электропунктура и электронейростимуляция мозга;
— транскраниальная магнитная стимуляция;
— плазмаферез и ультрафильтрация крови;
— низкоинтенсивная лазеротерапия (внутривенное облучение крови);
— тренировки с биологической обратной связью по ЭЭГ;
— воздействие излучением видимого диапазона.

Также пациенты будут проходить осмотр уролога и диспансерный приём врача-психиатра, а их будут проверять на гепатиты, ВИЧ и бледную трепонему.

Контекст
Ранее Минздрав утвердил новый стандарт диагностики и лечения шизофрении у взрослых: помимо приёмов психиатра, добавлены диспансерный приём и лабораторные исследования — холестерин липопротеинов высокой и низкой плотности, С-реактивный белок, антитела к гепатитам В и С, ВИЧ и бледной трепонеме.

Что это значит для HR
Расширение стандартов — сигнал: подход к психическому здоровью становится более системным и технологичным. Для работодателя это несколько практических выводов:
— ДМС и программы поддержки могут включать больше видов терапии — стоит уточнить у страховщика, что покрывается.
— Раннее обращение становится важнее: чем больше методов доступно на разных этапах, тем выше шанс, что сотрудник не доведёт себя до тяжёлой стадии.
— Профилактика и информирование — зона HR: напоминать о доступных ресурсах, снижать стигму, обучать руководителей замечать признаки выгорания и депрессии.
— Возвращение после лечения — отдельная тема: как выстроить мягкий график, перераспределить нагрузку, сохранить конфиденциальность.

Психическое здоровье перестаёт быть «личным делом» — и это правильно.

Источник: ТАСС, Минздрав РФ

🧊 Сезонный перевод: как работодатель выиграл суд

Практика Первого кассационного суда (Опр. от 04.08.2026, АО «Липецкий хладокомбинат»).

👩‍💼 Суть: Сотрудницу временно перевели с должности оператора ПК на специалиста отдела отгрузки на летний сезон (с 01.05 по 31.08, затем до 30.09). При возврате она подала в суд, требуя признать перевод постоянным и взыскать разницу в зарплате.
Ее доводы: даты в заявлении писал не она (подтвердила экспертиза), с приказом не знакомили, рабочего места при возврате не было.

🏢 Почему выиграл работодатель?
1️⃣ Обоснование: служебка и штатное расписание подтверждали введение именно временной сезонной единицы.
2️⃣ Доп. соглашение к ТД (главный козырь): несмотря на чужой почерк в заявлении, сотрудница лично подписала доп. соглашения, где прямо указано: «переводится временно» с точными датами.
3️⃣ Грамотный возврат: ей предоставили работу по основной должности (привлекли к инвентаризации, что было в её ДИ) и вовремя выплатили зарплату.

💡 Чек-лист для HR:
📌 Доп. соглашение — защита №1. Всегда фиксируйте в нем слово «временно» и точные сроки, даже если в заявлении есть ошибки.
📌 Обосновывайте временность. Служебные записки и приказы о введении временной ставки обязательны.
📌 Должностная инструкция — щит. Прописывайте в ней смежные задачи (например, инвентаризацию), чтобы избежать споров о вынужденном простое.
📌 Виза ознакомления. Всегда знакомьте сотрудника с приказом о переводе (форма Т-5) под подпись.

Определение Первого КСОЮ от 04.08.2026 № 88-23526/2026

📤 СФР: сроки передачи данных для оплаты больничного

Недостающие сведения о сотруднике нужно направить в фонд не позднее трёх рабочих дней с даты получения запроса. Норма закреплена в ч. 8 ст. 13 Федерального закона от 29.12.2006 № 255-ФЗ.

Что проверить в ответ на запрос
Организация обязана проверить страховой стаж работника — от него зависит размер пособия (п. 22 Правил, утв. постановлением Правительства от 23.11.2021 № 2010).

В перечень данных для представления входят, в том числе:
— сведения о замене календарных лет (года) в расчётном периоде на основании заявления застрахованного лица;
— информация о районном коэффициенте, используемом при исчислении пособий;
— сведения о периоде отсутствия работника на работе в связи с временной нетрудоспособностью.

Если нашли ошибку
СФР направит извещение — ответить нужно в течение 5 рабочих дней.

Лимиты 2026 года
— Максимальная величина дневного пособия — 6 827,40 руб. Она рассчитывается из предельных баз для начисления взносов за прошлые два года.
— Месячное пособие не может быть ниже МРОТ (ч. 1.1 ст. 14 Закона № 255-ФЗ).

Ответственность
За нарушение правил электронного документооборота с фондом предусмотрена ответственность (ст. 15.2 Закона № 255-ФЗ). Нарушение трёхдневного срока представления сведений для назначения и выплаты страхового обеспечения влечёт штраф 5 000 рублей.

Что это значит для HR
— Три рабочих дня — короткий срок. Стоит заранее назначить ответственного и настроить внутренний маршрут: запрос → проверка стажа и данных → ответ.
— Ошибки в ответе запускают второй короткий срок — 5 рабочих дней на извещение.
— Штраф небольшой, но систематические нарушения привлекают внимание фонда.
— Проверьте, что в вашей системе есть актуальные данные о стаже, районном коэффициенте и периодах нетрудоспособности.

Источник

1 октября - День пожилого человека

«Житейское НЛП»: чему HR может поучиться у бабушек 🧓💡

НЛП — это ведь не только «техники влияния» и «инструменты переговоров». Это, прежде всего, искусство замечать то, что работает — и перенимать лучшее у тех, кто достиг результата.

А кто, как не бабушки, знает, как выстроить доверие, раскрыть человека, влиять мягко, но уверенно — без KPI, без HR-брендов и даже без понимания, что они этим занимаются?

Вот несколько «НЛПишных» стратегий, которые бабушки используют каждый день — и которые могут вдохновить любого HR-специалиста:

1️⃣ Создают атмосферу, а не задают вопросы

Бабушки не начинают с «Расскажи о себе». Они просто делают так, чтобы в их доме было тепло, вкусно и уютно. И человек сам начинает делиться.
➡️ HR-инсайт: доверие рождается не в интервью, а в атмосфере. Подумайте, что ваш кандидат чувствует в первые 5 минут общения — и как вы можете это изменить.

2️⃣Слушают так, чтобы человек раскрылся

«Угу… А он что?.. И тогда?..» — и вы уже рассказываете всё, что думали скрыть.
➡️ HR-инсайт: активное слушание — не про переспросы, а про эмпатическую ритмику. Иногда молчание и кивок говорят больше, чем десяток вопросов.

3️⃣Читают эмоции, а не резюме

«Ты обиделся?» — и вы даже не заметили, как это стало явным.
➡️ HR-инсайт: сильный рекрутер видит за словами — мотивацию, страхи, ценности. Это не интуиция, это внимание.

4️⃣Рассказывают истории — а не дают советы

«А у нас на заводе один раз…» — и вы уже представляете себя на месте героя, принимаете решение…
➡️ HR-инсайт: сторителлинг — один из самых сильных инструментов в адаптации, онбординге и даже в работодательском бренде. Люди запоминают не факты, а чувства.

5️⃣Мягко манипулируют — через заботу

«Я сама, конечно…» — и вы уже ищете, как освободить выходные.
➡️ HR-инсайт: влияние через заботу работает сильнее, чем через давление. Особенно в удержании, мотивации и внутренних коммуникациях.

👵🏻 Бабушки — мастера человеческих отношений.
Они не проходят тренинги по эмоциональному интеллекту. Они просто живут с ним.

А мы, HR, можем не только учиться у них — но и беречь этот опыт, перенося его в корпоративную культуру. Потому что за всеми технологиями, ATS и аналитикой по-прежнему остаётся… человек.

🪟 «Оконное племя»: в Японии платят за то, что сотрудник просто сидит у окна

В Японии есть сотрудники, которым платят за то, что они просто сидят у окна. Их называют «мадогива-дзоку» (窓際族) — буквально «оконное племя» .

Чаще всего это люди 50–60 лет, которые много лет проработали в компании. Им перестают давать важные задачи, но и не увольняют: сотрудник приходит на работу, сидит до конца дня и получает зарплату .

Почему так происходит
Эти работники были наняты по системе пожизненного найма (shushin koyo) с оплатой по старшинству. Когда технологии или стратегия меняются, компания не увольняет их, а тихо переводит на «оконные» места:偶尔 отвечать на письма, разбирать бумаги, но без реальной ответственности .

Чем занимаются «оконные» сотрудники: перекуры и перерывы на снеки, праздные разговоры, интернет, взгляд в пространство .

Реакция молодых
90% молодых сотрудников считают, что «оконные» коллеги негативно влияют на рабочую атмосферу: снижают моральный дух (59,7%), увеличивают нагрузку на остальных (49%), давят на расходы на персонал (35,3%) .

Есть и другая сторона
Компании сохраняют психологическую безопасность: сотрудники не боятся, что их резко выбросят на улицу. А многолетний опыт таких работников можно использовать для наставничества и внутреннего обучения .

Контекст
Япония — одна из стран с самой высокой занятостью пожилых: более четверти людей 65+ продолжают работать. Около 80% японцев хотят работать после выхода на пенсию, и 70% предпочли бы остаться у текущего работодателя. Государство субсидирует компании, которые обеспечивают занятость до 70 лет .

Что это значит для HR
«Оконное племя» — это крайняя форма компромисса между производительностью и социальной стабильностью. Западные компании под давлением AI-эффективности сокращают; японские — сохраняют людей, но убирают их из реальной работы. Вопрос, который это ставит перед HR: как найти баланс между эффективностью и достоинством сотрудника, чьи навыки устарели не по его вине? И стоит ли вообще доводить до «окна», если можно переобучить, перевести или найти новую роль?

Источник

🧑‍🦽‍➡️ Для работающих инвалидов хотят сохранить социальную доплату к пенсии

Депутаты Госдумы от фракции «Новые люди» предложили не отменять социальную доплату к пенсии сразу после трудоустройства граждан с инвалидностью. Соответствующее обращение направлено на имя премьер-министра Михаила Мишустина.

Суть инициативы

Сейчас социальная доплата к пенсии не выплачивается в период работы, когда гражданин подлежит обязательному пенсионному страхованию. Депутаты предлагают установить переходный период после трудоустройства, в течение которого выплата сохраняется в полном объёме. Продолжительность периода определят после финансово-экономической оценки с учётом числа получателей и нагрузки на бюджет.

Что это даст работникам с инвалидностью

Инициатива поможет снизить финансовые риски при выходе на работу, сделает переход от социальных пособий к трудовому доходу более плавным и дополнит меры поддержки работодателей прямой помощью самому сотруднику на этапе трудоустройства.

Что это значит для HR

Хотя инициатива пока только на стадии предложения, она отражает тренд на поддержку занятости людей с инвалидностью. Работодателям стоит учитывать:
— Снижение барьеров: финансовая поддержка на старте сделает трудоустройство более привлекательным для кандидатов с инвалидностью.
— Более широкая воронка: расширятся возможности подбора, так как снизится риск потери доплаты при выходе на работу.
— Инклюзивная среда: мера дополняет существующие программы поддержки работодателей и способствует успешной интеграции граждан с инвалидностью в трудовую деятельность.

Источник

💰 При расширении зон обслуживания можно устанавливать любую доплату

Работник потребовал доплату за расширение объёма работ. Работодатель отказал, сославшись на закон «О противодействии коррупции». Эксперты «Онлайнинспекции» разъяснили: этот закон не устанавливает ограничений на повышение зарплаты при расширении зон обслуживания.

Правовая основа — ст. 151 ТК РФ

При совмещении профессий, расширении зон обслуживания, увеличении объёма работы или исполнении обязанностей временно отсутствующего работника без освобождения от основной работы производится доплата. Размер доплаты устанавливается по соглашению сторон трудового договора с учётом содержания и (или) объёма дополнительной работы.

Трудовое законодательство не устанавливает ни минимального, ни максимального размера таких доплат. Это подтверждает и Роструд в письме от 03.06.2026 № ТЗ/3908-6-1: «В трудовом законодательстве не установлен ни минимальный, ни максимальный размер доплаты работникам при временном расширении зон обслуживания, увеличении объёма работ, исполнении обязанностей временно отсутствующего работника».

Что это значит для HR

✅ Ограничений по сумме нет. Размер доплаты определяется соглашением сторон и может быть любым — хоть в твёрдой сумме, хоть в процентах к окладу.
✅ Ссылки на антикоррупционное законодательство несостоятельны. Оно не регулирует вопросы оплаты труда.
✅ Порядок установления доплаты пропишите в коллективном договоре или локальном акте (например, в положении об оплате труда).
✅ Конкретный размер укажите в дополнительном соглашении к трудовому договору с сотрудником.

Как оформить

1️⃣Получите письменное согласие работника (ст. 60.2 ТК РФ).
2️⃣Заключите дополнительное соглашение: содержание, объём работы, срок, размер доплаты.
3️⃣Издайте приказ о расширении зоны обслуживания.
4️⃣Ознакомьте сотрудника с приказом под подпись.

Онлайнинспекция.РФ, вопрос № 235668
Письмо Роструда от 03.06.2026 № ТЗ/3908-6-1

🩺 Беременная сотрудница и справки о визите к врачу: что должна предоставить

Роструд разъяснил: беременная женщина не обязана документально подтверждать посещение врача и сдачу анализов. Это не требование закона, а рекомендация — предупреждать работодателя о предстоящем обследовании и при наличии предоставлять подтверждающие документы.

Что говорит ст. 254 ТК РФ

При прохождении обязательного диспансерного обследования за беременными сохраняется средний заработок по месту работы. Это право распространяется на посещение акушера-гинеколога, сдачу анализов и консультации других специалистов по направлению лечащего врача.

Что это значит для HR

✅ Требовать справку нельзя. Законодательство не предусматривает обязанности работницы документально подтверждать визиты к врачу.
✅ Рекомендовать — можно. Роструд советует сотрудницам заранее уведомлять работодателя о предстоящем осмотре и при наличии предоставлять справку или талон с датой и временем посещения.
✅ Оплата сохраняется. Даже если работница не предоставила документы, время отсутствия на обязательном обследовании оплачивается по среднему заработку.

Важный нюанс

Если отсутствие не связано с обязательным диспансерным обследованием и не подтверждено документально, работодатель вправе применить дисциплинарное взыскание — замечание или выговор. Уважительность причины отсутствия должна быть подтверждена документально. Но к беременным это применяется с осторожностью: увольнение по инициативе работодателя запрещено (ст. 261 ТК РФ).

Что делать HR

1. Не требовать справку в обязательном порядке — только рекомендовать.
2. Вести учёт времени отсутствия и сохранять средний заработок.
3. Если документы предоставлены — приобщить к кадровым документам.
4. При отсутствии документов не применять взыскание без выяснения обстоятельств.

Онлайнинспекция.РФ, вопрос № 246238

📅 Учебный отпуск нельзя делить на части — даже по просьбе работника

Сотрудник получил справку-вызов, где учебный отпуск указан с 19 октября. Но он попросил предоставить его только с 15 ноября. Сессия короткая — защита диплома и ГИА. Казалось бы, какая разница? Онлайнинспекторы ответили однозначно: разницы нет, делить учебный отпуск нельзя.

Почему так

Учебные отпуска имеют строго целевое назначение. Они предоставляются на основании справки-вызова и должны быть использованы только в установленные сроки. Работодатель обязан дать ровно тот отпуск, который указан в справке-вызове — ни больше, ни меньше, ни в другие даты. Предоставление отпуска меньшей продолжительности или с более поздней даты не предусмотрено законодательством (ст. 173, 177 ТК РФ; ответ Онлайнинспекции).

Что это значит для HR

✅ Отказать работнику в «частичном» отпуске — не право, а обязанность. Если предоставить отпуск не в те даты, это нарушение.
✅ Справка-вызов — единственное основание. В ней указаны продолжительность сессии, сроки начала и окончания.
✅ Желание работника не учитывается. ТК РФ не даёт возможности дробить учебный отпуск по соглашению сторон.
✅ Нарушение грозит штрафом по ст. 5.27 КоАП РФ за нарушение трудового законодательства.

Что делать, если работник настаивает

1️⃣Объясните: учебный отпуск — это гарантия, а не гибкий инструмент. Делить его нельзя.
2️⃣Предложите альтернативу: если работник хочет работать, он может не использовать отпуск полностью — но тогда он теряет право на оплату за эти дни.
3️⃣Если работник оформит отпуск только на часть дней — это будет нарушением. Не соглашайтесь.

Онлайнинспекция.РФ, вопрос № 230571