Недавно написал пост-ответ на вопрос про проблему масштабирования: команда растет, а доходность падает. Первый пост был про то, почему при росте команды падает рентабельность, а сейчас собственно советы, что с этим делать.
Мы в IND проходили несколько раз волны роста команды, не безболезненно, поэтому этим вопросом я занимался (и занимаюсь) очень плотно. Итак, мои рекомендации.
▫️Считать юнит-экономику до минут. Мы начали разрабатывать внутренний софт, который показывает, сколько часов каждый человек тратит на задачу. Цель не тотальный контроль, а прозрачность: команда видит эффективность и со временем сама учится ее выстраивать. Пока не измеряешь, ты управляешь вслепую. Это очень непросто, убедить творческих людей отмечать время, затраченное на проект, поэтому важно объяснять, почему мы это делаем. Ну и это должно быть максимально удобно.
▫️Видеть дыры в бюджете. Каждый проект, ушедший в минус, нужно проанализировать: куда именно утекли деньги? Лишние итерации, растянутые согласования, работа сверх договора, у убытка всегда есть причина, а когда ее знаешь, уже легче постараться ее не допускать.
▫️Честно разговаривать с клиентом. Если есть ошибка в расчете бюджета, то ее надо признать и обсудить пересмотр. Если этого не делать, то в какой-то момент можно просто обанкротиться или пытаться закладывать больше людей, чем это необходимо, а клиент всегда понимает, что проекту надо не 20, а 5 человек.
▫️Премировать не только за качество, но и за сроки. Архитектор по природе перфекционист, может полировать проект бесконечно. Поэтому в мотивацию мы закладываем скорость: ведь если сделал работу раньше, то освобождаешься под новый проект. Сроки это тоже результат, как и, допустим, визуальная часть концепции.
▫️Правило 70/30 в портфеле заказов. Мой главный лайфхак. Минимум 70% портфеля занимает работа, которую ты знаешь: понятный трек и себестоимость, предсказуемая маржа. И около 30% — новое, где мы можем уйти в минус, но в то же время растем профессионально и качественно. Я считаю это оптимальным соотношением, ведь если не экспериментируешь, то не развиваешься и можешь даже заскучать, а если перевернуть пропорцию на эксперименты, то можешь навредить компании.
Менеджмент и управление процессами и людьми мне очень интересны. Часто бывало так, что я принимал решения интуитивно, а уже после в умных книгах читал экономическое обоснование такого подхода. Экономику проектов очень важно считать на каждом этапе развития бюро.
Мы в IND проходили несколько раз волны роста команды, не безболезненно, поэтому этим вопросом я занимался (и занимаюсь) очень плотно. Итак, мои рекомендации.
▫️Считать юнит-экономику до минут. Мы начали разрабатывать внутренний софт, который показывает, сколько часов каждый человек тратит на задачу. Цель не тотальный контроль, а прозрачность: команда видит эффективность и со временем сама учится ее выстраивать. Пока не измеряешь, ты управляешь вслепую. Это очень непросто, убедить творческих людей отмечать время, затраченное на проект, поэтому важно объяснять, почему мы это делаем. Ну и это должно быть максимально удобно.
▫️Видеть дыры в бюджете. Каждый проект, ушедший в минус, нужно проанализировать: куда именно утекли деньги? Лишние итерации, растянутые согласования, работа сверх договора, у убытка всегда есть причина, а когда ее знаешь, уже легче постараться ее не допускать.
▫️Честно разговаривать с клиентом. Если есть ошибка в расчете бюджета, то ее надо признать и обсудить пересмотр. Если этого не делать, то в какой-то момент можно просто обанкротиться или пытаться закладывать больше людей, чем это необходимо, а клиент всегда понимает, что проекту надо не 20, а 5 человек.
▫️Премировать не только за качество, но и за сроки. Архитектор по природе перфекционист, может полировать проект бесконечно. Поэтому в мотивацию мы закладываем скорость: ведь если сделал работу раньше, то освобождаешься под новый проект. Сроки это тоже результат, как и, допустим, визуальная часть концепции.
▫️Правило 70/30 в портфеле заказов. Мой главный лайфхак. Минимум 70% портфеля занимает работа, которую ты знаешь: понятный трек и себестоимость, предсказуемая маржа. И около 30% — новое, где мы можем уйти в минус, но в то же время растем профессионально и качественно. Я считаю это оптимальным соотношением, ведь если не экспериментируешь, то не развиваешься и можешь даже заскучать, а если перевернуть пропорцию на эксперименты, то можешь навредить компании.
Менеджмент и управление процессами и людьми мне очень интересны. Часто бывало так, что я принимал решения интуитивно, а уже после в умных книгах читал экономическое обоснование такого подхода. Экономику проектов очень важно считать на каждом этапе развития бюро.