Калинин про HR

Ищете корпоративные подарки и мерч, которыми действительно будут пользоваться?
Да, уже пора задуматься об этом — особенно если хочется чего-то неформального, но с реальной пользой.

🎲 Один из самых удачных форматов — брендированные настольные игры, созданные специально под вашу компанию.
Cosmodrome Games выпускает хиты вроде «Имаджинариума», а вместе с «Простыми Правилами» — и детские игры: например, «Головоноги» и «Прыгля» отлично подходят, если в компании есть сотрудники с детьми.

Игры легко адаптируются под бренд:
— фирменный стиль, логотип, приветствие,
— карточки с вашими смыслами и задачами.

🎯 Работает как:
— подарок клиентам и партнёрам,
— часть welcome-пака,
— элемент внутренней культуры и HR-коммуникаций,
— и, конечно, как небанальное решение на Новый год, 8 марта, 23 февраля и день рождения компании.

🎁 Это не формальный сувенир — это настольная игра, в которую сотрудники действительно играют.
Если хочется подарка, который будут не просто получать, а обсуждать и использовать — вы его нашли.
🔗 Осталось только выбрать, какой из форматов подойдёт именно вам → ознакомиться

Нанимай медленно, увольняй быстро

Или к чему приводит желание поскорее отделаться от найма.

О таком подходе к найму я впервые прочитал в книге Дэна Кеннеди “Жесткий менеджмент” и с тех пор не раз убеждался в его истинности.

И каждый раз, когда я нарушал это правило, потом в какой-то мере жалел об этом.
Несколько лет назад я руководил одной онлайн-школой. Минимальным составом команды из 5-6 человек мы делали первые результаты, выстраивали воронки, делали запуски, отлаживали основные процессы.

Через несколько месяцев я подобрал в команду маркетолога, и мы стали постепенно расти.
Далее стало понятно, что нужны еще специалисты, так как рук катастрофически не хватало. Пришлось запустить найм техспеца, помощника маркетолога и трафик-менеджера. И большая часть этого найма лежала на мне.

От услуг HR на аутсорсе я отказался, так как не устроило качество работы подрядчика ранее: человек не погружался в детали нашего запроса и просто накидывал мне примеры резюме кандидатов, из которых я должен был сам выбирать.

Поэтому я решил искать HR-менеджера в команду.

В течение месяца мы успешно закрыли вакансии техспеца, помощника маркетолога и трафик-менеджера. Но я так задолбался за этот период (ведь еще приходилось выполнять непосредственные обязанности руководителя), что мне хотелось как можно скорее закончить с наймом на данном этапе.

Поэтому подбор HR-менеджера я вел уже в состоянии “побыстрее бы отделаться от этого”.

Я прособеседовал всего 3х кандидатов на вакансию. Одна отказалась сама, так как ей “не зашел” эксперт. У другой - отрубился интернет на улице рядом с заводом, в котором она на тот момент работала и вышла пообщаться больше она не перезвонила.

А с третьим кандидатом мы в итоге договорились. Девушка оказалась с большим опытом в найме в онлайн-школы (правда, в качестве проджекта), вроде бы по основным требованиям подходила, наше предложение ее тоже устраивало.

Она даже прислала 2 отличных видео-отзыва о своей работе от собственников предыдущих проектов, что меня сильно подкупило и я не стал собирать дополнительные рекомендации. Правда, нюанс в том, что эти отзывы о ней были именно как о проджекте. Но я просто “закрыл на это глаза” и решил попробовать.

По факту я сам нарушил правило медленного найма, которое заключается в том, что нужно детально анализировать кандидата по всем параметрам, собирать о нем максимум информации, смотреть его навыки в деле на тестовых заданиях и в идеале выбирать из нескольких кандидатов.

В итоге на 2й месяц работы HR в компании я понял, что мне приходится ее постоянно мотивировать на какие-то новые задачи (вроде построения системы найма и адаптации) и толкать вперед к светлому будущему.

За этот период HR успела привести к нам в компанию по рекомендации своего знакомого РОПа, с которым вместе работала ранее.

И несмотря на то, что у нас были договоренности с РОПом о завершении работы на прежнем месте и полном переходе к нам в проект, этот сотрудник решил попробовать усидеть на двух стульях - у нас на испытательном сроке и продолжить работать на прежнем месте.

И здесь HR на пару с РОПом тоже не справилась - за 3 недели смогла вывести только одного (!) стажера в отдел (когда в норме можно выводить пачками за неделю-две). Для меня это стало крайней точкой кипения.

❗️Итогом таких экспериментов стало то, что мне пришлось откатить состояние компании на 2-3 месяца назад – до найма HR. Более того – вскоре нам удалось даже вернуть назад своего лучшего менеджера по продажам. С ее слов, это было словно “возвращение домой блудного попугая”.

Таким образом, из-за своей ошибки с поспешным наймом мы как компания потеряли несколько месяцев работы и некоторое количество денег.

А я зато приобрел ценный опыт – в полной мере убедился в том, что нельзя принимать поспешные решения по найму на ключевые позиции. Особенно это касается тех должностей, где новый сотрудник затем может привести в компанию кого-то еще. Поскольку этот процесс ошибок затем нарастает как снежный ком. И в команде появляются чуждые ей люди.

🙂 Калинин про HR

Нанимай медленно, увольняй быстро

Или к чему приводит желание поскорее отделаться от найма.

О таком подходе к найму я впервые прочитал в книге Дэна Кеннеди “Жесткий менеджмент” и с тех пор не раз убеждался в его истинности.

И каждый раз, когда я нарушал это правило, потом в какой-то мере жалел об этом.
Несколько лет назад я руководил одной онлайн-школой. Минимальным составом команды из 5-6 человек мы делали первые результаты, выстраивали воронки, делали запуски, отлаживали основные процессы.

Через несколько месяцев я подобрал в команду маркетолога, и мы стали постепенно расти.
Далее стало понятно, что нужны еще специалисты, так как рук катастрофически не хватало. Пришлось запустить найм техспеца, помощника маркетолога и трафик-менеджера. И большая часть этого найма лежала на мне.

От услуг HR на аутсорсе я отказался, так как не устроило качество работы подрядчика ранее: человек не погружался в детали нашего запроса и просто накидывал мне примеры резюме кандидатов, из которых я должен был сам выбирать.

Поэтому я решил искать HR-менеджера в команду.

В течение месяца мы успешно закрыли вакансии техспеца, помощника маркетолога и трафик-менеджера. Но я так задолбался за этот период (ведь еще приходилось выполнять непосредственные обязанности руководителя), что мне хотелось как можно скорее закончить с наймом на данном этапе.

Поэтому подбор HR-менеджера я вел уже в состоянии “побыстрее бы отделаться от этого”.

Я прособеседовал всего 3х кандидатов на вакансию. Одна отказалась сама, так как ей “не зашел” эксперт. У другой - отрубился интернет на улице рядом с заводом, в котором она на тот момент работала и вышла пообщаться больше она не перезвонила.

А с третьим кандидатом мы в итоге договорились. Девушка оказалась с большим опытом в найме в онлайн-школы (правда, в качестве проджекта), вроде бы по основным требованиям подходила, наше предложение ее тоже устраивало.

Она даже прислала 2 отличных видео-отзыва о своей работе от собственников предыдущих проектов, что меня сильно подкупило и я не стал собирать дополнительные рекомендации. Правда, нюанс в том, что эти отзывы о ней были именно как о проджекте. Но я просто “закрыл на это глаза” и решил попробовать.

По факту я сам нарушил правило медленного найма, которое заключается в том, что нужно детально анализировать кандидата по всем параметрам, собирать о нем максимум информации, смотреть его навыки в деле на тестовых заданиях и в идеале выбирать из нескольких кандидатов.

В итоге на 2й месяц работы HR в компании я понял, что мне приходится ее постоянно мотивировать на какие-то новые задачи (вроде построения системы найма и адаптации) и толкать вперед к светлому будущему.

За этот период HR успела привести к нам в компанию по рекомендации своего знакомого РОПа, с которым вместе работала ранее.

И несмотря на то, что у нас были договоренности с РОПом о завершении работы на прежнем месте и полном переходе к нам в проект, этот сотрудник решил попробовать усидеть на двух стульях - у нас на испытательном сроке и продолжить работать на прежнем месте.

И здесь HR на пару с РОПом тоже не справилась - за 3 недели смогла вывести только одного (!) стажера в отдел (когда в норме можно выводить пачками за неделю-две). Для меня это стало крайней точкой кипения.

❗️Итогом таких экспериментов стало то, что мне пришлось откатить состояние компании на 2-3 месяца назад – до найма HR. Более того – вскоре нам удалось даже вернуть назад своего лучшего менеджера по продажам. С ее слов, это было словно “возвращение домой блудного попугая”.

Таким образом, из-за своей ошибки с поспешным наймом мы как компания потеряли несколько месяцев работы и некоторое количество денег.

А я зато приобрел ценный опыт – в полной мере убедился в том, что нельзя принимать поспешные решения по найму на ключевые позиции. Особенно это касается тех должностей, где новый сотрудник затем может привести в компанию кого-то еще. Поскольку этот процесс ошибок затем нарастает как снежный ком. И в команде появляются чуждые ей люди.

🙂 Калинин про HR

Как найти идеального сотрудника под вашу задачу?

Для решения той задачи, которая стоит в вашем бизнесе в данный момент. Расскажу о том, как мы это делаем. Чтобы при этом вы затратили минимум своего времени.

Спойлер: идеального сотрудника не бывает. Но мы с командой помогаем вам подобрать наилучшего сотрудника из тех, что есть на рынке.

Первый этап – собираем данные по вашему проекту, стоящих задачах, вакансии (по сути, проводим бриф). На основе этой информации заполняем профиль должности (или портрет) идеального кандидата. Ваши затраты времени на этом этапе – 1-2 часа для созвона в онлайн-формате.

Второй этап – согласование договора и условий. К договору обязательно идет в качестве приложения заполненный нами ранее бриф по вакансии.

Третий этап – запускаем процесс найма.
Он включает в себя:
– разработку воронки найма
– анализ рынка
– разработку стратегии поиска и дорожной карты по вакансии
– подготовку продающего описания вакансии
– разработку и подбор инструментов для оценки компетенций и личностных характеристик
– проведение кандидатов по этапам воронки найма
– сбор рекомендаций с предыдущих мест работы
– подготовку заключений по кандидатам со всей собранной ранее информацией
и пр.
Вы не тратите свое время на данном этапе.

Четвертый этап – проведение финальных собеседований и согласование оффера для выбранного кандидата.

На данном этапе вам необходимо выделить от 2 до 5 часов личного времени (для большинства вакансий, кроме топ).

А бывает, что достаточно и одного финального собеседования. И наш клиент понимает, что нет смысла тратить время на общение с остальными, так как они явно слабее (для этого мы даем подробнейшее заключение по каждому на несколько страниц).

Пятый этап – ввод кандидата в должность. Здесь уже включается в работу ваша команда и вы лично, если вам предстоит напрямую взаимодействовать с новым сотрудником.

Финальный этап – гарантийный срок. Обычно он равен испытательному сроку по вакансии.
Если за этот период становится ясно, что сотрудник не вписался в команду или не достигает поставленных перед ним целей, то мы проводим бесплатную замену по вакансии (т.е. выводим нового кандидата).

Итого: на входе в воронку найма обычно по большинству вакансий мы создаем порядка 300+ кандидатов, из которых несколько доходят до финального собеседования с Заказчиком и один выходит в должность (см. на картинке).

Таким образом, на весь процесс найма вам необходимо выделить в среднем от 4х до 7 часов личного времени.

Тем самым мы сокращаем ваши затраты времени и позволяем сэкономить порядка 10-50 часов, в зависимости от сложности вакансии. Если такой подход к найму вам откликается, напишите мне в личку. Обсудим вашу текущую задачу в привлечении сильных специалистов в вашу команду.

🙂 Калинин про HR

Как определить, какой сотрудник нужен бизнесу в данный момент?

Эффективнее всего использовать системный подход — например, смотреть на бизнес как на трубу, через которую движется поток по созданию ценности для клиентов.

В начале трубы — маркетинг и привлечение клиентов. Далее — продажи. Затем — исполнение обязательств, поставка товаров, оказание услуг.

Все эти элементы в трубе связываются между собой управлением, регулярным менеджментом. На выходе из трубы мы получаем прибыль, за это отвечает финансовый блок компании. И т.д.
⁠⁠⁠⁠
Задача руководителя бизнеса — искать узкие места в системе (трубе), из-за которых данный поток ослабевает. И в зависимости от этого прикладывать усилия в нужном направлении, привлекать людей, которые смогут расширить эту часть трубы.

Если проблемы на входе, значит, нужен маркетолог или специалист по трафику. Если не успеваем исполнять обязательства — значит, нужно больше тех, кто создает продукт. Если во взаимодействии между частями трубы хаос и плохое понимание друг друга, нужен профессионал в менеджменте, управлении.

Как только удалось расширить проблемный участок, приступаем к поиску нового узкого места. И так по кругу.

А как вы принимаете решения о том, кто вам нужен в данный момент в команду?

🙂 Калинин про HR

Как современная AI может помочь в подборе персонала (и может ли?)

Посмотрел трансляцию от Битрикс24, в которой эксперты компании показывали, какие инструменты AI уже доступны их пользователям. И как это помогает в работе HR-служб.
Сразу скажу, это не реклама Битрикс24 :) Поскольку тема актуальная, сделаю краткий обзор этого эфира плюс поделюсь своим опытом применения нейросетей в найме, рекрутинге.

Во-первых, нужно сказать о том, что в CRM Битрикс24 сейчас встроили сервис CoPilot от Microsoft. Именно на базе него реализован данный функционал. И, как я понимаю, он бесплатно доступен всем пользователям самой CRM-системы.

В каких случаях в области найма имеет смысл использовать нейросеть (любую):
1. Для написания текста вакансии. Либо чтобы переписать имеющийся текст и сделать его более привлекательным для кандидатов.

Из моего опыта, именно для второго варианта это даже более целесообразно, позволяет найти какие-то нестандартные ходы, формулировки в тексте.

2. Для первичной оценки резюме кандидатов. На мой взгляд, это спорное преимущество. Так как нужно потратить время на то, что перенести данные из резюме в нейросеть плюс сформулировать запрос так, чтобы AI еще и корректно его оценил на соответствие профилю должности.

Скорее всего, этот вариант подходит для тех случаев, где в резюме есть много формальных признаков (типа названий языков программирования и прочих инструментов, которыми должен владеть кандидат). В противном случае проще и корректнее делать это вручную, визуально.

3. Для подготовки к собеседованию с кандидатом. Здесь да, на мой взгляд, имеет смысл задавать вопросы нейросети и просить ее дать подсказки – какие вопросы стоит задать кандидату, чтобы проверить его компетенции в той или иной области. Особенно если данная область для вас лично малознакома.

Но тут возникает обратная сторона – если вы плохо знаете конкретную область, то как вы по ответам кандидата будете оценивать его компетенции? Придется либо все же разобраться в ней более-менее сносно, либо с помощью той же нейросети максимально углубиться и выяснить, а какие варианты ответов кандидата на вопросы будут показывать достаточный уровень нужной компетенции.

4. Для проверки тестовых заданий. На данном этапе точно невозможно полностью автоматизировать процесс - в любом случае финальную проверку должен делать человек. Но какие-то базовые вещи и поверхностную оценку по ключевым параметрам можно поручить AI.

Правда, как я понимаю, для этого придется изрядно постараться, чтобы настроить его корректную работу, выставить нужные параметры, установить критерии. Лично у меня пока такого опыта использования нейросети нет, поэтому делюсь в данном случае опытом экспертов Битрикс24.
Помимо перечисленных случаев, нейросети можно использовать и на любых других этапах в области HR: обучение, адаптация, оценка и пр.

Самое главное - придерживаться нескольких ключевых правил при формулировании промптов, чтобы получать максимально релевантный ответ:
• Указать роль или ролевую модель, в которой должен выступить AI (например, “действуй как опытный рекрутер”)
• Описать контекст (т.е. в какой ситуации ему предстоит действовать)
• Выбрать формат подачи информации (в каком виде нейросеть должна выдать ответ (произвольный текст, список, параметр-значение и т.п.)

Отдельно стоит отметить - если вы хотите сделать на что-то акцент, используйте прием Усиление: например, в начале предложения можно написать “Важно!” и далее что именно вы хотите акцентировать.

В целом, мой личный опыт использования нейросетей показывает, что на текущий момент она не может полностью заменить человека, особенно профессионала в своей области. А лишь помогает в определенных ситуациях сократить затраты времени, найти новые идеи и посмотреть под другим углом на текущую задачу.

И важное замечание! Которое в т.ч. сделал один из ведущих эфира. Нужно помнить, что любая нейросеть на текущий момент - это не истина в последней инстанции. И предложенные ею вопросы/ответы могут не быть полностью верными. Поэтому нужно проверять эту информацию со стороны опытных коллег.

🙂 Калинин про HR

3 ключевые составляющие бизнеса как фокус внимания руководителя

Пересматриваю отдельные видео из серии выступлений Ф. Овчинникова в конце прошлого года, в рамках которых он подводил итоги своей работы в качестве CEO “Додо Пиццы” на протяжении 13 лет и делился накопленным опытом с действующими и будущими коллегами. Если не смотрели - очень рекомендую!

По сути - это бесплатный курс mini-MBA, настолько ценную информацию он давал.

Так вот, в одном из первых эфиров он выделил 3 ключевые составляющие бизнеса, на которых как на трех китах строится любой бизнес.

Попробую своими словами описать и дополнить его мысли.

Первое - это цели (собственника, компании). На основе целей разрабатывается стратегия их достижения - куда и каким образом мы хотим прийти.

Очевидно, что одна из главных, если не главная, задача собственника бизнеса - это мечтать и находить мотивирующие цели. Сначала для себя, а затем и для своей компании.

Из целей и ценностей формируется видение или образ будущего. А затем это видение собственник транслирует до других людей, которые поверят в него и захотят быть к нему причастными. Захотят идти вместе к этому светлому будущему.

И тут мы переходим ко второй составляющей бизнеса - люди.

Именно люди делают бизнес. Люди являются теми элементами, из которых состоит система под названием бизнес (если пользоваться терминами системного мышления, о котором я часто писал ранее).

Все, что касается людей в бизнесе - это прежде всего область HR, рекрутинга. Ведь стоит найти “неправильных” людей, чуждых собственнику по ценностям или не подходящих по своим профессиональным компетенциям, как они будут тянуть бизнес вниз. Развитие может остановиться или сильно замедлиться.

Поэтому столько внимания при работе с Заказчиками, собственниками бизнеса, мы уделяем правильному найму и технологии найма.

Но после того как в люди пришли в бизнес, пошли за собственником, важно выстроить между ними эффективное взаимодействие.

И тут появляется третий ключевой элемент бизнеса - коммуникации. Или процессы, которые, по сути, те же коммуникации. Не зря мы даже говорим “процесс коммуникации”.

Каким в идеале должен быть процесс коммуникации, чтобы быть эффективным? Быстрым, понятным, удобным, с минимальным искажением и потерей информации в процессе ее передачи.

Если это есть, то люди внутри бизнеса успешно выполняют свои функции и бизнес создает ценность для конечного клиента, потребителя его товаров и услуг.

Если же процесс коммуникации не выстроен эффективно, имеет сбои, существенные потери информации, передается с задержками и пр. (попросту говоря “кривой”), то все это в конечном итоге отражается на качестве конечного продукта, который создает бизнес. В результате страдает клиент и бизнес не имеет возможности полноценно развиваться.

Итого, мы видим, что все эти 3 составляющие невероятно важны: цели, люди и коммуникации.

И фокус внимания собственника (а за ним и ключевых руководителей компании) должен быть именно на этих трех вещах. Это обеспечивает успешное функционирование и долгосрочное развитие бизнеса.

🙂 Калинин про HR