Надо меньше людей!
Как проходят твои встречи?
Сколько людей на звонке: трое, пятеро, половина подразделения?
Типичный бич крупных компаний. А с переходом на удалённую работу эта история вообще вышла из-под контроля — больше нет ограничений размеров комнат.
Решишь посмотреть на участников встречи и как будто изучаешь составы футбольных команд: причём и основной, и запасной, и тренерский состав, и спонсоры мелькают...
Людей много, разговор обещает быть длинным, а вот ценность для каждого отдельного участника — под большим вопросом.
А всё почему?
Самая распространённая история — организатор не до конца понимает тему и зоны ответственности. Он чувствует, что вопрос для него сложный, и поэтому зовёт максимально широкий круг людей, надеясь, что среди них обязательно окажется тот самый трудяга, который разберётся и всё расставит по местам.
Похоже на ситуацию, когда на улице вдруг что-то происходит — и вокруг мгновенно собираются зеваки. Сначала двое, потом пятеро, потом уже целая толпа стоит, смотрит и обсуждает, хотя реально помочь может один человек, а иногда — ни один.
Ещё бывает и так: руководитель отправляет на встречу сильного специалиста, потому что тот лучше разбирается в вопросе, но сам при этом обязательно идёт вместе с ним, держит за ручку. А всё потому, что внутри сидит тревожная мысль: «А как это они там без меня?».
Ну и, конечно, приглашения «на всякий случай».
Хотя нет, есть же ещё отдельные негодяи, которые, услышав про любую встречу, первым делом кричат: «И меня пригласите!».
Иногда из интереса, а иногда потому, что участие в совещаниях воспринимается как признак значимости. Им редко отказывают, потому что неудобно, потому что вроде бы человек хороший, потому что вдруг пригодится. А у пассажиров возникает иллюзия важности, которая измеряется количеством встреч, а не количеством принятых решений.
Мне нравится подход Джобса: он был сторонником минимального состава участников на встречах. Если человеку нечего добавить к разговору, он не должен занимать место в комнате.
Однажды его пригласили на приём к президенту США.
Он отказался просто потому, что там должно было быть слишком много людей.
Конечно, не каждый из нас Стив Джобс. Но принцип чертовски хорош!
Забитый календарь выглядит внушительно, но редко говорит об эффективности. Часто он говорит о страхе.
Ну а лидеру важно помнить, что делегирование — это не только возможность повесить на кого-то свои задачи, но и право команды самостоятельно принимать решения. А вот микроменеджмент — это балласт, который не даёт лидеру развиваться.
Мой личный ориентир довольно прост и, честно говоря, совсем не уникален.
Я стараюсь, чтобы встреча длилась не дольше часа и чтобы в ней участвовало не больше пяти человек. Это не строгий закон и не универсальное правило, а, скорее, внутренний компас. Иногда от него приходится отходить, иногда сильно, но если держать его в голове, разговоры становятся короче, решения — быстрее, а ответственность — понятнее.
Меньше людей — больше результата.
Как у тебя с календарём, есть свободные слоты?)
Как проходят твои встречи?
Сколько людей на звонке: трое, пятеро, половина подразделения?
Типичный бич крупных компаний. А с переходом на удалённую работу эта история вообще вышла из-под контроля — больше нет ограничений размеров комнат.
Решишь посмотреть на участников встречи и как будто изучаешь составы футбольных команд: причём и основной, и запасной, и тренерский состав, и спонсоры мелькают...
Людей много, разговор обещает быть длинным, а вот ценность для каждого отдельного участника — под большим вопросом.
А всё почему?
Самая распространённая история — организатор не до конца понимает тему и зоны ответственности. Он чувствует, что вопрос для него сложный, и поэтому зовёт максимально широкий круг людей, надеясь, что среди них обязательно окажется тот самый трудяга, который разберётся и всё расставит по местам.
Похоже на ситуацию, когда на улице вдруг что-то происходит — и вокруг мгновенно собираются зеваки. Сначала двое, потом пятеро, потом уже целая толпа стоит, смотрит и обсуждает, хотя реально помочь может один человек, а иногда — ни один.
Ещё бывает и так: руководитель отправляет на встречу сильного специалиста, потому что тот лучше разбирается в вопросе, но сам при этом обязательно идёт вместе с ним, держит за ручку. А всё потому, что внутри сидит тревожная мысль: «А как это они там без меня?».
Ну и, конечно, приглашения «на всякий случай».
Хотя нет, есть же ещё отдельные негодяи, которые, услышав про любую встречу, первым делом кричат: «И меня пригласите!».
Иногда из интереса, а иногда потому, что участие в совещаниях воспринимается как признак значимости. Им редко отказывают, потому что неудобно, потому что вроде бы человек хороший, потому что вдруг пригодится. А у пассажиров возникает иллюзия важности, которая измеряется количеством встреч, а не количеством принятых решений.
Мне нравится подход Джобса: он был сторонником минимального состава участников на встречах. Если человеку нечего добавить к разговору, он не должен занимать место в комнате.
Однажды его пригласили на приём к президенту США.
Он отказался просто потому, что там должно было быть слишком много людей.
Конечно, не каждый из нас Стив Джобс. Но принцип чертовски хорош!
Забитый календарь выглядит внушительно, но редко говорит об эффективности. Часто он говорит о страхе.
Ну а лидеру важно помнить, что делегирование — это не только возможность повесить на кого-то свои задачи, но и право команды самостоятельно принимать решения. А вот микроменеджмент — это балласт, который не даёт лидеру развиваться.
Мой личный ориентир довольно прост и, честно говоря, совсем не уникален.
Я стараюсь, чтобы встреча длилась не дольше часа и чтобы в ней участвовало не больше пяти человек. Это не строгий закон и не универсальное правило, а, скорее, внутренний компас. Иногда от него приходится отходить, иногда сильно, но если держать его в голове, разговоры становятся короче, решения — быстрее, а ответственность — понятнее.
Меньше людей — больше результата.
Как у тебя с календарём, есть свободные слоты?)