поТрендим с Катей Пановой

Завтра 5 октября встречаемся на бесплатной лекции 👀

как перестать делать все самому и не потерять себя: личная стратегия основателя креативного бизнеса

На лекции ты поймёшь, что в тебе ценность, а что просто функция, и почему без этого ответа передать команде нечего.

Научишься передавать не задачи, а логику своих решений, чтобы команда думала как ты, даже когда тебя нет рядом. И определишь, какие решения должны остаться только за тобой, когда вас уже не 15, а 100.

ты узнаешь
🔴как отделить себя от продукта: продукт — результат, а ты — причина
🔴как определить личную ценность и перестать подменять её операционной функцией
🔴почему делегирование задач и регламенты не работают без передачи логики решений
🔴какие решения должны остаться у автора, а какие необходимо передать команде
🔴как сохранить авторскую логику, когда команда выросла до 50–100 человек
🔴почему в 2026 году клиент платит за выбор и обоснование, а не за количество вариантов

Спикер: Екатерина Панова, основатель и CEO Plan the Best

Дата: 5 октября в 18.00 (мск)
Присоединиться по ссылке тут 🔗

В четверг Дмитрий Онищенко, генеральный директор ландшафтного бюро ALD Landscapes, посетил офлайн-квартирник Plan The Best «Где теряются клиенты? Разговор с представителями креативной отрасли».

В центре разговора — путь клиента и то, как он меняется сегодня. Представители разных направлений креативной индустрии поделились опытом своих компаний: где возникают сложности во взаимодействии с клиентом, какие решения в продажах пришлось пересмотреть в 2026 году и что действительно работает на практике.

В дискуссии приняли участие Ольга Леденева, бизнес-консультант по продажам и организационному развитию, Наталия Мутракова (IND), Иван Федянин (L1 GROUP, МАРШ) и Елена Кончакова (TEGOLA Group). Модератором встречи выступила Екатерина Панова.

Своими впечатлениями поделился Дмитрий:

Отличная встреча. Особенно ценно было услышать реальные кейсы от людей, которые уже прошли этот путь. Их опыт становится своего рода уроком и помогает понять, на что стоит обратить внимание в своей работе. Но, как подсказывает жизнь и как отмечали сами спикеры, у каждого всё равно свой путь.

Такие встречи дают возможность посмотреть на привычные процессы через опыт других профессионалов, увидеть разные подходы и по-новому взглянуть на собственную практику.

Благодарим Plan The Best и участников встречи за профессиональный разговор.

#ALD_события

Недавно мне задали вопрос:

“Я столкнулась в бюро с проблемой масштабирования. Вы ведь тоже когда-то начинали, и мне бы хотелось узнать, а как вы прошли этот рубеж (масштабирования) и с какой основной проблемой столкнулись. Кажется, что я в неком тупике, а действия сейчас закладывают будущие 1-2 года. Наша рентабельность снижается при том, что другие показатели растут…”

Люблю отвечать на такие вопросы, с удовольствием делюсь опытом, причем не только положительным, но и шишками, которые мы набили на своем пути. Потому что на каждом этапе я сам напитываюсь информацией из разных источников и готов теперь делиться.

Разделю ответ на этот вопрос на два поста.

Первое: Почему при росте команды падает рентабельность?

Это ловушка роста, кажется, что увеличение команды даст аналогичное увеличение прибыли, но так не происходит. И тому есть несколько причин:

Маленькая команда зачастую работает более эффективно. Ты как руководитель видишь все процессы, во все вовлечен, команда работает слаженно, а если нет, эти проблемы быстро проявляются и ты можешь действовать. Когда команда увеличивается у тебя уже нет возможности так тесно работать с каждым сотрудником, так глубоко вникать в каждый проект.

Отсюда выходит вторая причина — вовлеченность некоторых сотрудников снижается. Когда команда небольшая, собираются условно “все свои” с похожими целями, подходами. Когда команда становится больше, ищутся люди на конкретные задачи, и порой они не считывают проект полностью своим, то есть уже не считают экономику, не думают об эффективности, потраченных часах. По этой причине мы в IND разработали собственный софт, который считает экономику проекта, в нем люди отмечают затраченное время на проект.

Архитекторы не всегда внимательно читают договоры. Мы адепты качества: часто неважно, сколько рендеров и концепций, ведь главное, чтобы было красиво и клиент доволен. Менеджер заключил контракт на три концепции, а команда сделала десять. Клиент счастлив, но проект в убытке 🤓.

Рост команды = рост административной части. Появляются другие подразделения, обеспечивающие работу бизнеса, но увеличивающие бюджет. HR, управленческие функции, координация.

Команде нужно время, чтобы сработаться. Рост на 100% за короткий срок (а именно так было у автора вопроса) — это путаница в менеджменте: задачи двоятся, согласования тянутся, делается лишняя работа. Слаженность приходит позже, но на этом этапе это задвоение функций означает, что над одной задачей работают двое, а у другой — простой.

Так, проблему роста осознали, а что с этим делать расскажу в следующем посте: как мы считаем юнит-экономику, разговариваем с клиентами и почему в портфеле должно быть правило 70/30.

И еще: если у вас есть классные вопросы, пишите в комментариях или в личку. Это поможет сделать канал максимально интересным и полезным.