Геннадий Станкевич

ВХОД-ВЫХОД, UP-EXIT

Воскресенье – время остановки в процессе и перехода. Всегда стараюсь провести его несобытийно – в спокойных размышлениях, чтении, диалогах, прогулках. Время закрыть проработанные темы и открыть новые. Не то чтобы специально – сесть и подумать, а просто, отпуская и разрешая, перейти в режим отдыха. И как-то все выстраивается к началу недели. Это одна из наших любимых тем, которую мы используем в жизни и в наших программах: ВХОД-ВЫХОД, UP-EXIT.

Невозможно переоценить важность умения переключаться и выходить из одних процессов и входить в другие: не тащить за собой эмоции, мысли, ощущения. Выходить и входить целостно из одной капсулы жизни в другую.

Умственная жвачка, когда ты не можешь остановить процесс обдумывания,
неосознаваемые ассоциации, через которые цепляются переживания из другого жизненного контекста,
телесный паттерн, который ты перенес из другого процесса и «забыл» переключиться – так и «отдыхаешь» со стиснутыми челюстями после конфронтации с партнером…
все это создает кашу, а чаще – гремучую смесь, из которой рождаются конфликты, недовольство собой, пресловутое выгорание.

А всего-то, надо ВЫДОХНУТЬ и ВДОХНУТЬ.

Всем прекрасной рабочей недели!

☝️☝️☝️Ирина — из Алматы, куда мы привезли программу «НЕО-БИЗНЕС. Повышение операционной эффективности через культуру компании». Продолжение следует…

👆👆👆Коллеги собрали тезисы и инсайты по выступлениям двух спикеров на площадке КОД | CODE.

Меня зацепило. Буду смотреть.

Сегодня на Забайкальском международном кинофестивале состоялась премьера фильма «Степные боги». Продюсер — Анна Городенкер — выпускница наших менторских программ, амбамссадор группы компаний Атлас Девелопмент, человек, который не просто творит себя, но намагничивает пространство вокруг, делает свои колоссальные прорывы и умеет просто жить.

Смотрим фильм и радуемся за Анну!

💡 Выводы по нашей аналитической серии:

1.     Цифры финансовых убытков, на которые часто ссылаются в интернете в основном поучены через моделирование и экстраполяции, однако тренды прослеживаются вполне определенно.

2. Разрушающая культура даёт скрытые убытки, которые вы не видите в отчёте P&L, но замечаете, когда что-либо менять становится непросто — выгоревшие команды, внезапные увольнения, сорванные сделки, сопротивление. 

3.  Развивающая культура — это выгодное вложение усилий и денег. Каждый рубль, вложенный в нормальные коммуникации, правильно выстроенные отношения, адекватные модели поведения, возвращается снижением потерь и увеличивает операционную эффективность в моменте и потенциал развития в стратегической перспективе.

Всем развивающей культуры!

Между праздниками завершим серию про влияние культуры в цифрах. Как и в случае с развивающими эффектами культуры, к этим цифрам тоже стоит относиться трезво. Методологии разные, выборки локальные, экстраполяции смелые. Однако связь прослеживается. Исследований много, вот лишь некоторые, чтобы завершить нашу серию. Сегодня – про плохое

❌ Когда культура разрушает бизнес

Невыстроенные коммуникации — исследование МШУ «Сколково» + «Большие идеи» (2024)
О чем пишут: российский бизнес ежегодно теряет из-за плохих внутренних коммуникаций 7,8–8,7 трлн рублей (в источниках часто округляют до 9 трлн).
Откуда берутся потери:
• оплата времени, потраченного впустую (сотрудники тратят до 2 часов в день на пустые обсуждения, а руководители — до 50 часов в месяц на лишние совещания и переписку.
• сорванные сделки и упущенные возможности;
• выгорание и внезапные увольнения.
⚠️ Важный нюанс: цифра 8,7 трлн — это не реально списанные убытки, а экстраполяция. Исследователи опросили около 400 человек, а потом «растянули» их ответы на всех 50 млн занятых в экономике. Получилась оценка того, сколько можно было бы сэкономить при идеальных коммуникациях. Реальный прямой ущерб, конечно, ниже, но связь установлена.

Грубость — исследование НИУ ВШЭ (2019)
О чем пишут: 56% работников в России сталкивались с грубостью на работе. Экономика теряет из-за этого около $2 млрд в год (причина — снижение работоспособности).
Нюанс: оценка потерь модельная. Исследователи посчитали, на сколько падает продуктивность у тех, кто столкнулся с грубостью, и умножили на всех занятых. Это не прямые убытки, а индикатор масштаба проблемы. Но проблема реальна.

И опять грубость — исследование SHRM (2025)
Что выяснили: каждый рабочий день в США происходит примерно 208 миллионов случаев невежливого поведения. Это всё, что можно назвать «хамством» на работе: от резкого письма или игнорирования в чате до публичного унижения или обесценивания.
В переводе на деньги: примерно $2,1 млрд потерь в день. Примерно $766 млрд в год. (Невежливость бьёт по производительности: сотрудник, которого унизили или с которым грубо поговорили, может час или два приходить в себя. Кто-то вообще берёт больничный, чтобы не сталкиваться с неприятным коллегой или начальником.)
Что важно понимать: SHRM проводит такие исследования с 2013 года по одной и той же системе. Они опрашивают людей, выясняют, как часто те сталкиваются с невежливостью, и насколько это снижает их продуктивность. А потом умножают на общее число работающих в США. Получается обоснованная оценка, а не точный бухгалтерский отчёт. Но она показывает динамику и реальную проблему: хамство стоит денег, и этих денег много.

Отсутствие эмпатии — исследование Businessolver (2025)
Что выяснили: 27% сотрудников считают, что их работодателю не хватает эмпатии. Такие сотрудники:
• в 1,5 раза чаще готовы уволиться;
• в 3 раза чаще жалуются на токсичную атмосферу.
Общие потери компаний от этого (через текучку и демотивацию) — до $180 млрд в год.
Особенности: цифра основана на опросах (самооценка сотрудников), а не на учёте реальных увольнений. Но выборка большая (тысячи человек), и тренд устойчивый.

Низкая вовлечённость — исследование Gallup (2025) глобальное
Что выяснили: в мире вовлечены в работу только 21% сотрудников. Потери мировой экономики от низкой вовлечённости — $8,9 трлн, что составляет около 9% мирового ВВП.
Нюанс: это тоже модельная макроэкономическая проекция. Она не показывает прямые убытки конкретной фирмы, но служит индикатором влияния вовлечённости на мировую экономику.

В продолжение вчерашнего поста – цифры про влияние культуры компании на её эффективность.
Анализируя цифры, которые растиражированы в открытых источниках, ещё раз приходишь к выводу, насколько осторожно нужно к ним относиться. Ты чувствуешь себя как MythBusters. Измеряются самые различные параметры культуры, нет единой методологии, один шаг от оригинала – и ты уже в зоне интерпретаций. Одни из исследований уже стали классикой и, возможно, потеряли часть своей значимости, другие при ближайшем рассмотрении проводились на локальных или своеобразных выборках. Поэтому ко всем цифрам по этому вопросу стоит относиться скорее как к артефактам, требующим дополнительного изучения.
И тем не менее определённые статистически подтверждённые данные о том, что культура может развивать, а может разрушать бизнес, есть. Сегодня – о хорошем.

✅ Когда культура развивает и работает на результат

Гарвардские профессора Джон Коттер и Джеймс Хескет ещё в 90-е годы в течение 11 лет исследовали связь базовых ценностей и поведенческих норм с долгосрочными экономическими показателями.
Компании с адаптивной, осознанно сформированной культурой, ориентированной на клиентов, сотрудников и акционеров:
• увеличили выручку на 682% (против 166% в контрольной группе);
• увеличили чистую прибыль на 756% (против 1%);
• подняли стоимость акций на 901% (против 74%).
Здесь важно понимать: исследование Коттера и Хескета проводилось в уникальных условиях (экономический подъём 90-х, другой рынок, другая конкурентная среда). Сегодня эффект может быть скромнее, но сам факт положительного влияния зафиксирован.

Исследование Уорикского университета (2014) с участием более 700 человек доказало: счастливые сотрудники становятся примерно на 12% продуктивнее.
Особенности: исследователи не измеряли счастье как стабильную черту характера. Вместо этого они экспериментально вызывали краткосрочное состояние счастья, чтобы напрямую посмотреть, как оно влияет на продуктивность. Но это не отменяет вывода: если корпоративная среда помогает сотруднику испытывать положительные эмоции, его продуктивность растёт.

В одном из локальных исследований Deloitte (2024–2025) изучались такие параметры, как рост и обучение, расширение прав и инклюзивность, этика и устойчивость, справедливость оплаты, гибкость и инновации. Исследование охватило 6 отраслей и 10 финансовых метрик.
Результаты:
• Компании с улучшающейся культурой в 1,6 раза чаще демонстрируют рост чистой прибыли (по сравнению с теми, у кого показатели культуры падают).
• Они же имеют в 1,7 раза более сильный денежный поток.
• Доходность акционеров выше в 1,2 раза (на 20%) — но только у тех, кто улучшает культуру, а не просто имеет «сильную» культуру статично.
Важный вывод: значение имеет не столько высокий балл, сколько положительная динамика развития культуры.

Heidrick & Struggles проводят глобальные опросы CEO на выборках 500–2000 человек.
• В 2021 году только 26% руководителей называли культуру ключевым фактором финансовой эффективности.
• К 2023 году — уже 71% (хотя тут возможен эффект изменения формулировки вопроса; некоторые источники дают ~60%).
• Почти половина CEO (49%) заявили, что фокус на культуре значительно улучшил финансовые показатели их компаний.
• К 2026 году, по оценкам аналитиков, управление культурой превратилось из модной идеи в обязательную и хорошо отлаженную внутреннюю практику.
Нюанс: скачок с 26% до 71% за два года кажется аномально большим — скорее всего, изменилась методика опроса. Но динамика очевидна.

💡 Выводы:
Связь между осознанно выстроенной культурой и финансовыми показателями фиксируется десятилетиями и в разных странах, и разброс цифр не отменяет обнаруженных закономерностей. Реальное улучшение культуры даёт измеримые плюсы к прибыли, денежному потоку и доходности акционеров. Вопросы развития культуры из HR переходят в стратегическую повестку.

Что общего между инфузорией-туфелькой и вашим сотрудником? Спойлер – это не то, что сотрудник примитивен.

Известный со школы эксперимент: в аквариум с инфузориями-туфельками пускают слабый электрический ток. Одноклеточные начинают хаотично метаться, а потом… разворачиваются и уплывают в ту сторону, где ток слабее. Они не терпят, у них нет слов, нет HR-отдела и трудового договора — но есть инстинкт: неблагоприятная среда → движение «от» → движение к лучшей. Люди «немного» сложнее инфузории, на них действует не только токсичность среды, но и масса других факторов, которые можно объединить одним словом – культура компании.

Мы профессионально работаем с корпоративными культурами в самых разных компаниях и видим, как развивающая культура превращает сотрудников в соавторов роста, а разрушающая — незаметно подтачивает компанию изнутри. Последствия измеряются конкретными деньгами. За последние годы понимание того, что культура — это не «бантик сбоку», а ключевой фактор развития бизнеса, постепенно формируется, но добавим немного цифр, чтобы этот тезис стал еще убедительнее.

💰 Сотрудники «уплывают» и это дорого

По данным опроса SHRM, замена одного специалиста обходится компании в 50–200% его годового оклада.

Исследование Gallup (2024) показало: семь из десяти сотрудников уходят не из-за денег. Главные причины:
· отсутствие карьерного роста и признания;
· несоответствие корпоративной культуры личным ценностям (30% увольняющихся).

Исследование UTEAM и Talantix (2024) конкретизирует: в России 56% сотрудников увольняются именно из-за «токсичного» руководителя, а 44% — из-за конфликтов с коллегами.

В условиях кадрового дефицита 2024–2025 годов, который по некоторым прогнозам ещё и усилится в некоторых отраслях в ближайший год, каждый лишний процент текучести бьёт по прибыли сильнее, чем несколько лет назад.

➡️ Теперь, когда сотрудник положит заявление на стол, расспросите его, в чем истинная причина. А ещё лучше — заранее вместе с ним спроектируйте культуру компании и заложите механизмы её развития. А мы готовим аналитику о том, как влияет на бизнес развивающая и разрушающая культура.

Ловушки операционной эффективности

Повышение операционной эффективности как цель часто становится своего рода оправданием для того, чтобы не заниматься стратегическими вопросами. Почему участники бизнеса с такой готовностью ныряют в операционку и неохотно выделяют время на развитие бизнеса, а если и выделяют, то не связывают стратегию с операционкой на практике? На самом деле, чаще всего – не умеют. И поэтому попадают в то, что я называю «ловушками операционной эффективности». Это такие установки и условия, которые создают иллюзию эффективной деятельности. Этих ловушек много, именно в них теряются энергия и время и, как следствие, снижается эффективность. Вот некоторые из них.

СЕМЬ «ЛОВУШЕК ОПЕРАЦИОННОЙ ЭФФЕКТИВНОСТИ»

1 Страх неопределенности: «Планировать бесполезно — всё может рухнуть»
Компания перестаёт ставить долгосрочные цели и начинает «выживать». Всё подчинено этой идее – выстоять, спасти, проскочить, затаиться. А ведь мы знаем, что мотивация избегания неудачи и действие из страха забирают очень много энергии и создают депрессивную обстановку.

2 Культ понятности: «Главное — выполнять должностные инструкции, а не стратегию»
Сотрудник/менеджер знает свои 10 пунктов, но не понимает, зачем они нужны по большому счёту. Любая нестандартная задача стопорится, и потери отражаются на конечном результате. Оператор на складе отказывается отгружать срочный заказ на 15 минут раньше смены, потому что «не положено», а клиент уходит к конкуренту.

3 Дробление метрик: 100+ KPI, которые никто не может осмыслить
Каждый отдел измеряет всё подряд, никто не понимает, как эти KPI связаны с итоговой прибылью, есть ли продвижение к намеченным целям или нет. Показатели эффективности не приоритизированы и не увязаны в понятные кластеры.

4 Рассинхронизация подразделений: маркетинг, финансы и производство работают вразнобой
Коммуникации – это самый энергоёмкий и поглощающий время аспект любой совместной деятельности. Если вы однажды не взяли время для регламентации и синхронизации, вам придётся в каждом моменте процесса «подкручивать гайки» вручную, продираясь через личные симпатии и антипатии, конфликты и сопротивление. Вот где идут колоссальные потери!

5 Операционка ради операционки: руководители создают проблемы, чтобы было что «решать»
К сожалению, часто встречающаяся модель. Чем больше хаоса, тем нужнее «эффективный менеджер». Вместо системных решений плодятся согласования и авралы.

6 Установка «Дело надо делать»: стратегия и «мечтания» считаются роскошью
Любое обсуждение долгосрочных целей пресекается фразой «давайте работать, а не философствовать», стратегическое мышление объявляется «пустой мечтательностью». В итоге все заняты, а бизнес не растёт.

7 Отсутствие личного интереса топов: «Зачем вкладываться в долгосрочное, если моё будущее туманно?»
Если топ-менеджеры не видят для себя выгоды в долгосрочных проектах (или не верят в будущее), они не будут в них вкладываться по-настоящему – из недели в неделю улучшая процессы и оптимизируя систему. Наоборот – погружение в операционку сделает их усилия видимыми для всех и создаст ценность присутствия в компании.


❓ А в какую ловушку чаще всего попадаете вы и ваши сотрудники?