Кризис или не кризис
Решил по рефлексировать про кризис прошлого года (который оказался не кризисом) и кризис текущего, который, скорее всего, тоже не кризис.
Год назад мы перешли на ОСНО с НДС 20%. Часть клиентов отказались поднимать ставки на услуги, и мы в моменте стали ежемесячно терять шестизначную сумму. Главная цель 2025 года была — сохранить рост выручки на уровне 2024 года в новых реалиях. В течение 6 месяцев мы смогли частично решить проблему, с кем-то в течение года пытались перейти на другие условия. В тот момент я переживал, что падение выручки и отказ части клиентов от повышения ставок — это медленная стагнация и потеря уверенности в движении. К лету добавились дополнительные проблемы с растущей дебиторкой.
И вот тут встал вопрос: отказываться от проблемных клиентов или терпеть и надеяться, что они заплатят или поднимут ставки. Осознание того, что клиентам лучше не станет и ситуация как-то сама не рассосется — ключевое. В этом нам помогло руководство Кокос Групп.
Мы приняли новые правила игры: клиенты не дебиторят, маржа должна быть такой, как нам нужно. Осенью мы стали перестраивать уже во второй раз процессы продаж аутстафа и аутсорса за последний год, принимать более радикальные решения как по клиентам, так и по менеджерам. Во второй половине года мы вернулись к устойчивому росту всех метрик.
И вот начало этого года — и мы снова заходим на новый виток «кризиса»: опять клиенты не платят, снова проседает маржа, и мы снова меняем процессы и подходы к продажам и производству услуг.
Сейчас, когда 2025 год уже не кажется таким сложным, как 2026, могу сказать: это еще не кризис, это просто ваши страхи.
Решил по рефлексировать про кризис прошлого года (который оказался не кризисом) и кризис текущего, который, скорее всего, тоже не кризис.
Год назад мы перешли на ОСНО с НДС 20%. Часть клиентов отказались поднимать ставки на услуги, и мы в моменте стали ежемесячно терять шестизначную сумму. Главная цель 2025 года была — сохранить рост выручки на уровне 2024 года в новых реалиях. В течение 6 месяцев мы смогли частично решить проблему, с кем-то в течение года пытались перейти на другие условия. В тот момент я переживал, что падение выручки и отказ части клиентов от повышения ставок — это медленная стагнация и потеря уверенности в движении. К лету добавились дополнительные проблемы с растущей дебиторкой.
И вот тут встал вопрос: отказываться от проблемных клиентов или терпеть и надеяться, что они заплатят или поднимут ставки. Осознание того, что клиентам лучше не станет и ситуация как-то сама не рассосется — ключевое. В этом нам помогло руководство Кокос Групп.
Мы приняли новые правила игры: клиенты не дебиторят, маржа должна быть такой, как нам нужно. Осенью мы стали перестраивать уже во второй раз процессы продаж аутстафа и аутсорса за последний год, принимать более радикальные решения как по клиентам, так и по менеджерам. Во второй половине года мы вернулись к устойчивому росту всех метрик.
И вот начало этого года — и мы снова заходим на новый виток «кризиса»: опять клиенты не платят, снова проседает маржа, и мы снова меняем процессы и подходы к продажам и производству услуг.
Сейчас, когда 2025 год уже не кажется таким сложным, как 2026, могу сказать: это еще не кризис, это просто ваши страхи.