Тревожный микроменеджмент
Когда эмоциональное состояние руководителя превращается в рабочие задачи для всей команды
«Присылайте мне статус ежедневно. И поставьте еще одно совещание сегодня вечером».
Иногда за таким указанием стоит реальная потребность проекта. А иногда — тревога руководителя, которому трудно выдерживать неопределённость.
Для команды разница существенная. В первом случае дополнительный контроль помогает принимать решения. Во втором — отчётов становится больше, а ясности не прибавляется.
В статье «Как тревожность лидера мешает изменениям» исследователи из бизнес-школы INSEAD Fitzsimons, Petriglieri & Petriglieri описывают, как деятельность сотрудников начинает обслуживать потребность руководителя справиться со своей тревогой.
Представим руководителя, который боится сорвать запуск продукта. Он требует согласовывать каждую мелочь. Решения задерживаются. Сотрудники перестают действовать самостоятельно: зачем брать ответственность, если всё равно придётся ждать разрешения? Увидев снижение инициативы, руководитель... усиливает контроль.
Исследователи назвали такой механизм защитным организационным поведением (defensive organizing) — это социально‑психологический процесс, когда организация бессознательно выстраивает практики, чтобы снизить тревогу и защитить власть устоявшихся лидеров. Это не «хорошая защита» в позитивном смысле, а скорее защитные механизмы на уровне всей организации: распространение, отклонение и смещение тревоги через формальные и неформальные структуры.
Что это значит на практике:
🖤 формальные процедуры и «организационные ритуалы» используются как способ избежать трудных разговоров;
🖤 перераспределение задач и ролей помогает не сталкиваться с болезненными решениями;
🖤 создается отдельная структура как буфер от неопределённости и стресса.
Цена для бизнеса складывается из вполне конкретных потерь:
— Время. Люди готовят очередное подтверждение, что работа идёт, вместо самой работы.
— Скорость решений. Руководитель становится обязательной точкой согласования даже там, где хватает компетенций сотрудников.
— Качество информации. Если в ответ на сообщение о риске следует раздражение на принесшего его сотрудника, в следующий раз сотрудник может принести его позже, когда проблему уже труднее исправить, или вообще не проинформировать босса.
Поэтому тревожным руководителям полезно задать себе вопрос перед введением очередного отчёта: «Какое решение я приму на основании этих данных?». Если ответа нет, стоит проверить: возможно, сейчас мне нужен не дополнительный отчет, а работа с собой, отдых, разговор или помощь в оценке риска.
В следующем посте расскажу о том, как этот механизм мешает проведению изменений и о трёх навыках саморегуляции для тревожного лидера.
@ExecutiveTrainer
https://vk.com/vtreninga
Когда эмоциональное состояние руководителя превращается в рабочие задачи для всей команды
«Присылайте мне статус ежедневно. И поставьте еще одно совещание сегодня вечером».
Иногда за таким указанием стоит реальная потребность проекта. А иногда — тревога руководителя, которому трудно выдерживать неопределённость.
Для команды разница существенная. В первом случае дополнительный контроль помогает принимать решения. Во втором — отчётов становится больше, а ясности не прибавляется.
В статье «Как тревожность лидера мешает изменениям» исследователи из бизнес-школы INSEAD Fitzsimons, Petriglieri & Petriglieri описывают, как деятельность сотрудников начинает обслуживать потребность руководителя справиться со своей тревогой.
Представим руководителя, который боится сорвать запуск продукта. Он требует согласовывать каждую мелочь. Решения задерживаются. Сотрудники перестают действовать самостоятельно: зачем брать ответственность, если всё равно придётся ждать разрешения? Увидев снижение инициативы, руководитель... усиливает контроль.
Исследователи назвали такой механизм защитным организационным поведением (defensive organizing) — это социально‑психологический процесс, когда организация бессознательно выстраивает практики, чтобы снизить тревогу и защитить власть устоявшихся лидеров. Это не «хорошая защита» в позитивном смысле, а скорее защитные механизмы на уровне всей организации: распространение, отклонение и смещение тревоги через формальные и неформальные структуры.
Что это значит на практике:
🖤 формальные процедуры и «организационные ритуалы» используются как способ избежать трудных разговоров;
🖤 перераспределение задач и ролей помогает не сталкиваться с болезненными решениями;
🖤 создается отдельная структура как буфер от неопределённости и стресса.
Цена для бизнеса складывается из вполне конкретных потерь:
— Время. Люди готовят очередное подтверждение, что работа идёт, вместо самой работы.
— Скорость решений. Руководитель становится обязательной точкой согласования даже там, где хватает компетенций сотрудников.
— Качество информации. Если в ответ на сообщение о риске следует раздражение на принесшего его сотрудника, в следующий раз сотрудник может принести его позже, когда проблему уже труднее исправить, или вообще не проинформировать босса.
Когда лидеры теряют способность называть тревогу, делиться ею и справляться с ней, их усилия по организации перемен и работа сотрудников организации могут быть направлены на то, чтобы держать тревогу под контролем. Эта скрытая функция препятствует достижению явной цели — трансформации.
Поэтому тревожным руководителям полезно задать себе вопрос перед введением очередного отчёта: «Какое решение я приму на основании этих данных?». Если ответа нет, стоит проверить: возможно, сейчас мне нужен не дополнительный отчет, а работа с собой, отдых, разговор или помощь в оценке риска.
В следующем посте расскажу о том, как этот механизм мешает проведению изменений и о трёх навыках саморегуляции для тревожного лидера.
@ExecutiveTrainer
https://vk.com/vtreninga