Открываю новую рубрику «Трушная айтишечка» и сразу иду к вам с реальным кейсом, который прислала Ксения Туйгунова, директор по развитию инфраструктуры и управлению информационными системами и технологиями.
Отмечу еще раз, что жду от вас кейсы, которыми вы готовы поделиться с подписчиками этого сообщества. Непридуманные истории, где вам помогли развитые навыки эмоционального интеллекта и софт скиллы.
А пока — читаем и комментируем!
«Крупная региональная компания, занимается оптово-розничной торговлей и производством продукции. Есть проблема: задачи не решаются, а если дела и двигаются, то крайне медленно.
Моя цель — сделать сложный ИТ-проект, который 5 лет не могли сделать два предшественника. А, значит, мне нужно было достичь высокого процента выполнения задач в срок с нужным результатом.
Сейчас могу сказать, что это было трудно, не все получалось по взмаху палочки. Были сопротивление, манипуляции и другие трудности, везде инструмент подбирался индивидуально. Но сейчас об инструментах управления вниманием руководителя.
Начав проект и собрав несколько первых встреч, я заметила особенность культуры проведения совещаний и работы с задачами. Она заключалась в том, что... ее не было.
Пора было начать отсекать все, что мешает мне делать мою работу. Были введены жесткие правила, которые я контролировала лично до укоренения тенденции:
1️⃣ Тайминг встречи проекта составлял не более 1,5 - 2 часов и только утром, когда мозг максимально готов работать
2️⃣ Все встречи с повесткой стали назначаться за неделю, а работники начали готовиться к ним.
3️⃣ На встречах была жесткая фасилитация. Вопросы, не относящиеся к теме встречи, выносились за ее рамки, фиксировались в реестре открытых вопросов. Они были проработаны аналитиками и инициатору либо давали ответ, либо назначали по вопросу отдельную встречу. Ничего не терялось, но тема встречи была сохранена, а цели достигнуты.
4️⃣ Попытки обесценивания целей проектной команды на встречах пресекались. С бунтарями велась особая работа, их возвращали в конструктивное русло и они подсвечивали нам риски, сами не осознавая ценности своего сопротивления.
5️⃣ Была выстроена понятная, прозрачная коммуникация на проекте. Все знали где лежат документы, кому писать и где смотреть результат. Тем самым я и команда могли делать свои задачи, не отвлекаясь на предоставление информации по запросу
6️⃣ Ну и самое главное, руководителям нужно было принимать решения в их зоне ответственности. Поначалу вопросы растворялись в воздухе или перекладывались на кого-то. Я быстро стала понимать, кто ЛПР по вопросу на самом деле! И за решениями команда обращалась к нему, не теряя времени. Либо, в случае неспособности принятия решения руководителем, запускались меры, стимулирующие его на принятие решения.
Таким образом, мне удалось выстроить всем понятную, рабочую атмосферу на проекте, когда задачи начали решаться уже без моего участия. Я наконец-то смогла выделить время на стратегические и тактические задачи».
❤️ Благодарю Ксению за такой подробный и крутой кейс, который, несомненно, окажется полезным для многих подписчиков.
И хочу спросить у вас, успешные, как вы справляетесь с саботажем и сопротивлением в команде? Делитесь в комментариях и оставляйте свои сообщения для Ксении!
Отмечу еще раз, что жду от вас кейсы, которыми вы готовы поделиться с подписчиками этого сообщества. Непридуманные истории, где вам помогли развитые навыки эмоционального интеллекта и софт скиллы.
А пока — читаем и комментируем!
«Крупная региональная компания, занимается оптово-розничной торговлей и производством продукции. Есть проблема: задачи не решаются, а если дела и двигаются, то крайне медленно.
Моя цель — сделать сложный ИТ-проект, который 5 лет не могли сделать два предшественника. А, значит, мне нужно было достичь высокого процента выполнения задач в срок с нужным результатом.
Сейчас могу сказать, что это было трудно, не все получалось по взмаху палочки. Были сопротивление, манипуляции и другие трудности, везде инструмент подбирался индивидуально. Но сейчас об инструментах управления вниманием руководителя.
Начав проект и собрав несколько первых встреч, я заметила особенность культуры проведения совещаний и работы с задачами. Она заключалась в том, что... ее не было.
В процессе рабочей встречи, посвященной конкретной теме, всплывало 100500 вопросов по другим темам, причем эти темы никоим образом не были взаимосвязаны с повесткой встречи. Звучали фразы: «да мы сейчас не об этом», диалог перескакивал с темы на тему, первые встречи проекта прошли под лозунгом громких факапов.
Я теряла время, результата не было, как и понимания, что же я скажу собственнику бизнеса о прогрессе?
Пора было начать отсекать все, что мешает мне делать мою работу. Были введены жесткие правила, которые я контролировала лично до укоренения тенденции:
1️⃣ Тайминг встречи проекта составлял не более 1,5 - 2 часов и только утром, когда мозг максимально готов работать
2️⃣ Все встречи с повесткой стали назначаться за неделю, а работники начали готовиться к ним.
3️⃣ На встречах была жесткая фасилитация. Вопросы, не относящиеся к теме встречи, выносились за ее рамки, фиксировались в реестре открытых вопросов. Они были проработаны аналитиками и инициатору либо давали ответ, либо назначали по вопросу отдельную встречу. Ничего не терялось, но тема встречи была сохранена, а цели достигнуты.
4️⃣ Попытки обесценивания целей проектной команды на встречах пресекались. С бунтарями велась особая работа, их возвращали в конструктивное русло и они подсвечивали нам риски, сами не осознавая ценности своего сопротивления.
5️⃣ Была выстроена понятная, прозрачная коммуникация на проекте. Все знали где лежат документы, кому писать и где смотреть результат. Тем самым я и команда могли делать свои задачи, не отвлекаясь на предоставление информации по запросу
6️⃣ Ну и самое главное, руководителям нужно было принимать решения в их зоне ответственности. Поначалу вопросы растворялись в воздухе или перекладывались на кого-то. Я быстро стала понимать, кто ЛПР по вопросу на самом деле! И за решениями команда обращалась к нему, не теряя времени. Либо, в случае неспособности принятия решения руководителем, запускались меры, стимулирующие его на принятие решения.
Таким образом, мне удалось выстроить всем понятную, рабочую атмосферу на проекте, когда задачи начали решаться уже без моего участия. Я наконец-то смогла выделить время на стратегические и тактические задачи».
❤️ Благодарю Ксению за такой подробный и крутой кейс, который, несомненно, окажется полезным для многих подписчиков.
И хочу спросить у вас, успешные, как вы справляетесь с саботажем и сопротивлением в команде? Делитесь в комментариях и оставляйте свои сообщения для Ксении!