Старый конь борозды не испортит. Но и новую не проложит ❓
Успешные, это новый пост в рубрике «Трушная айтишечка». И вашему вниманию — Ксения Туйгунова, директор по развитию инфраструктуры и управлению информационными системами и технологиями. А вот и ее крутая история о том, как развивать команду.
«В работе я постоянно сталкиваюсь с парадоксом: лучшие специалисты часто становятся главным тормозом собственного развития. У них есть глубокая экспертиза, они знают текущий стек вдоль и поперек, их код редко падает, а архитектурные решения выдерживают нагрузки.
Именно это порождает опасную иллюзию: «Я знаю всё, что нужно для работы, и мой опыт — это мой главный актив». За этим стоит не гордыня, а естественная психологическая защита — человек боится выйти из зоны комфорта и потерять статус «гуру», ведь признать, что ты чего-то не умеешь, для сеньора равносильно потере лица.
Минусы для бизнеса здесь очевидны и критичны. В цифровой среде технологии устаревают за 2–3 года, и команда, законсервировавшаяся в своих знаниях, превращается в «легаси-человеческий ресурс». Бизнес платит за поддержку устаревших решений, а не за создание новых конкурентных преимуществ. Растёт технический долг, внедрение инноваций (AI, облака, DevSecOps) наталкивается на пассивное сопротивление, а самые амбициозные проекты мы вынуждены отдавать на аутсорс, потому что внутренние эксперты не готовы переучиваться.
Хуже всего — потеря адаптивности: когда рынок резко меняется, такая команда не перестраивается за месяцы, а ломается, и мы теряем время и деньги, догоняя конкурентов.
Однако есть и плюсы, которые нельзя игнорировать. Эти сотрудники — хребет стабильности. Их предсказуемость и надёжность позволяют бизнесу «спать спокойно» в операционке: они знают все грабли, быстро чинят критические инциденты и не допускают детских ошибок. В краткосрочной перспективе они дают высокую производительность без затрат на обучение, а их скептицизм к новым модным фреймворкам нередко спасает от бессмысленных хайповых внедрений.
Более того, их лояльность к текущему стеку может быть конкурентным преимуществом в нишах, где важна безаварийность, а не скорость инноваций — например, в банковском или промышленном секторе.
Но моя позиция как С-level управленца: полагаться только на эту стабильность — значит подписывать компании приговор.
При этом я никогда не продавливаю обучение «сверху» как наказание. Вместо этого мы создаём культуру, где учиться становится выгодно — через грейды, интересные внутренние проекты и публичное признание. А для тех, кто категорически против, мы честно обсуждаем карьерный потолок: ты можешь оставаться суперэкспертом в своей узкой области, но тогда не претендуй на роль архитектора или тимлида.
Баланс между уважением к опыту и требованием роста — единственный путь, чтобы компания не превратилась в музей, а сотрудники не выгорали от чувства собственной ненужности через пять лет».
❓ Было ли вам полезно услышать сейчас эту историю? В знак благодарности к Ксении, давайте соберем побольше реакций под этим постом!
Успешные, это новый пост в рубрике «Трушная айтишечка». И вашему вниманию — Ксения Туйгунова, директор по развитию инфраструктуры и управлению информационными системами и технологиями. А вот и ее крутая история о том, как развивать команду.
«В работе я постоянно сталкиваюсь с парадоксом: лучшие специалисты часто становятся главным тормозом собственного развития. У них есть глубокая экспертиза, они знают текущий стек вдоль и поперек, их код редко падает, а архитектурные решения выдерживают нагрузки.
Именно это порождает опасную иллюзию: «Я знаю всё, что нужно для работы, и мой опыт — это мой главный актив». За этим стоит не гордыня, а естественная психологическая защита — человек боится выйти из зоны комфорта и потерять статус «гуру», ведь признать, что ты чего-то не умеешь, для сеньора равносильно потере лица.
Минусы для бизнеса здесь очевидны и критичны. В цифровой среде технологии устаревают за 2–3 года, и команда, законсервировавшаяся в своих знаниях, превращается в «легаси-человеческий ресурс». Бизнес платит за поддержку устаревших решений, а не за создание новых конкурентных преимуществ. Растёт технический долг, внедрение инноваций (AI, облака, DevSecOps) наталкивается на пассивное сопротивление, а самые амбициозные проекты мы вынуждены отдавать на аутсорс, потому что внутренние эксперты не готовы переучиваться.
Хуже всего — потеря адаптивности: когда рынок резко меняется, такая команда не перестраивается за месяцы, а ломается, и мы теряем время и деньги, догоняя конкурентов.
Однако есть и плюсы, которые нельзя игнорировать. Эти сотрудники — хребет стабильности. Их предсказуемость и надёжность позволяют бизнесу «спать спокойно» в операционке: они знают все грабли, быстро чинят критические инциденты и не допускают детских ошибок. В краткосрочной перспективе они дают высокую производительность без затрат на обучение, а их скептицизм к новым модным фреймворкам нередко спасает от бессмысленных хайповых внедрений.
Более того, их лояльность к текущему стеку может быть конкурентным преимуществом в нишах, где важна безаварийность, а не скорость инноваций — например, в банковском или промышленном секторе.
Но моя позиция как С-level управленца: полагаться только на эту стабильность — значит подписывать компании приговор.
Поэтому я внедряю правило: развитие — это не «факультатив», а обязательный инжиниринговый стандарт, измеряемый через конкретные KPI.
При этом я никогда не продавливаю обучение «сверху» как наказание. Вместо этого мы создаём культуру, где учиться становится выгодно — через грейды, интересные внутренние проекты и публичное признание. А для тех, кто категорически против, мы честно обсуждаем карьерный потолок: ты можешь оставаться суперэкспертом в своей узкой области, но тогда не претендуй на роль архитектора или тимлида.
Баланс между уважением к опыту и требованием роста — единственный путь, чтобы компания не превратилась в музей, а сотрудники не выгорали от чувства собственной ненужности через пять лет».
❓ Было ли вам полезно услышать сейчас эту историю? В знак благодарности к Ксении, давайте соберем побольше реакций под этим постом!