Хочется делиться нашими лучшими практиками корпоративного управления, которые, к счастью, мы развиваем и внедряем.
Некоторое время назад компания Ward Howell проводила оценку эффективности нашего совета директоров , и, должна сказать, сделала это великолепно. Результатом стали 105 страниц очень честной обратной связи и сильных инсайтов.
В том числе мы посмотрели на себя через международную пятифакторную модель ролей члена совета: стратег, контролёр, эксперт, командный игрок и ментор.
И оказалось, что роль ментора мы исполняем слабее всего.
Если задуматься, в нашем управленческом контексте это не так уж удивительно. Мы гораздо привычнее чувствуем себя стратегами и контролёрами: анализировать, задавать неудобные вопросы, видеть риски, требовать результат. А вот роль ментора пока значительно меньше встроена в нашу управленческую культуру.
При этом в совете директоров собраны люди с огромным опытом. За каждым десятки лет работы, кризисы, трансформации, сложные развилки, удачные и неудачные решения. Казалось бы бери и передавай.
Но иметь опыт и уметь быть ментором совсем не одно и то же.
Поэтому мы пошли учиться менторству у лучших международных мастеров!
И теперь члены нашего совета становятся менторами для топ-менеджеров компании и новых директоров.
Мне кажется, что это очень сильная практика. Мы повысили качество самого Совета, и наш накопленный опыт начинает работать ещё и на развитие следующего поколения лидеров.
Некоторое время назад компания Ward Howell проводила оценку эффективности нашего совета директоров , и, должна сказать, сделала это великолепно. Результатом стали 105 страниц очень честной обратной связи и сильных инсайтов.
В том числе мы посмотрели на себя через международную пятифакторную модель ролей члена совета: стратег, контролёр, эксперт, командный игрок и ментор.
И оказалось, что роль ментора мы исполняем слабее всего.
Если задуматься, в нашем управленческом контексте это не так уж удивительно. Мы гораздо привычнее чувствуем себя стратегами и контролёрами: анализировать, задавать неудобные вопросы, видеть риски, требовать результат. А вот роль ментора пока значительно меньше встроена в нашу управленческую культуру.
При этом в совете директоров собраны люди с огромным опытом. За каждым десятки лет работы, кризисы, трансформации, сложные развилки, удачные и неудачные решения. Казалось бы бери и передавай.
Но иметь опыт и уметь быть ментором совсем не одно и то же.
Поэтому мы пошли учиться менторству у лучших международных мастеров!
И теперь члены нашего совета становятся менторами для топ-менеджеров компании и новых директоров.
Мне кажется, что это очень сильная практика. Мы повысили качество самого Совета, и наш накопленный опыт начинает работать ещё и на развитие следующего поколения лидеров.