Как понять, какая культура на самом деле сложилась в компании
Fortune недавно поднял тему разрыва между заявленными корпоративными ценностями и тем, какое поведение организация действительно поощряет. Увидеть этот разрыв можно в повседневной практике: кого повышают, за что вознаграждают, какие решения и поступки становятся нормой.
На что руководителю смотреть в первую очередь и как распознать реальные правила внутри организации, объясняет Марина Починок, профессор бизнес-практики СКОЛКОВО:
Культуру компании можно довольно быстро почувствовать, даже не зная, какие ценности написаны у нее на сайте. Американский психолог и профессор MIT Sloan School of Management Эдгар Шейн предложил рассматривать ее на трех уровнях:
1️⃣ Видимый уровень: как выглядит офис, как одеты люди, как они общаются друг с другом. Культура в принципе отвечает на вопрос «как». Иногда достаточно провести в компании несколько часов, чтобы многое заметить: насколько формальны отношения, как проходят встречи, кто имеет право говорить первым и как люди реагируют на несогласие.
2️⃣ Декларируемые ценности, которые размещены на плакатах и корпоративном портале. Они описывают, какой компания хочет себя видеть. Но проверить их можно только через реальные решения: что организация поощряет, за что наказывает, чем готова пожертвовать ради результата.
3️⃣ Убеждения, которые люди сформировали из опыта работы в компании, — это самый глубокий уровень. Они определяют поведение: поощряется ли инициатива, можно ли спорить с руководителем, принято ли помогать друг другу, что важнее — скорость или качество.
Разницу между заявленными ценностями и тем, что компания действительно поощряет, хорошо видно на известном примере Wells Fargo. В банке сотрудников жестко мотивировали выполнять планы продаж, что привело к массовому открытию счетов без согласия клиентов. Скандал закончился крупными штрафами и уходом гендиректора. На словах компания декларировала доверие, но система стимулов задавала другое повеление.
Обратный пример — Patagonia: экологическая ответственность встроена в реальные бизнес-решения и влияет на то, как компания действует. Здесь убеждение становится частью повседневной практики.
Особенно хорошо настоящая культура проявляется в сложные времена. Когда давление растет и решения приходится принимать быстро, организация чаще действует в соответствии со своими глубинными установками.
Поэтому я бы проверяла культуру компании очень простыми вопросами: кого здесь повышают? За что вознаграждают? За что увольняют? Кого считают образцом для подражания? И какое поведение готовы простить ради результата?
Fortune недавно поднял тему разрыва между заявленными корпоративными ценностями и тем, какое поведение организация действительно поощряет. Увидеть этот разрыв можно в повседневной практике: кого повышают, за что вознаграждают, какие решения и поступки становятся нормой.
На что руководителю смотреть в первую очередь и как распознать реальные правила внутри организации, объясняет Марина Починок, профессор бизнес-практики СКОЛКОВО:
Культуру компании можно довольно быстро почувствовать, даже не зная, какие ценности написаны у нее на сайте. Американский психолог и профессор MIT Sloan School of Management Эдгар Шейн предложил рассматривать ее на трех уровнях:
1️⃣ Видимый уровень: как выглядит офис, как одеты люди, как они общаются друг с другом. Культура в принципе отвечает на вопрос «как». Иногда достаточно провести в компании несколько часов, чтобы многое заметить: насколько формальны отношения, как проходят встречи, кто имеет право говорить первым и как люди реагируют на несогласие.
2️⃣ Декларируемые ценности, которые размещены на плакатах и корпоративном портале. Они описывают, какой компания хочет себя видеть. Но проверить их можно только через реальные решения: что организация поощряет, за что наказывает, чем готова пожертвовать ради результата.
3️⃣ Убеждения, которые люди сформировали из опыта работы в компании, — это самый глубокий уровень. Они определяют поведение: поощряется ли инициатива, можно ли спорить с руководителем, принято ли помогать друг другу, что важнее — скорость или качество.
Разницу между заявленными ценностями и тем, что компания действительно поощряет, хорошо видно на известном примере Wells Fargo. В банке сотрудников жестко мотивировали выполнять планы продаж, что привело к массовому открытию счетов без согласия клиентов. Скандал закончился крупными штрафами и уходом гендиректора. На словах компания декларировала доверие, но система стимулов задавала другое повеление.
Обратный пример — Patagonia: экологическая ответственность встроена в реальные бизнес-решения и влияет на то, как компания действует. Здесь убеждение становится частью повседневной практики.
Особенно хорошо настоящая культура проявляется в сложные времена. Когда давление растет и решения приходится принимать быстро, организация чаще действует в соответствии со своими глубинными установками.
Поэтому я бы проверяла культуру компании очень простыми вопросами: кого здесь повышают? За что вознаграждают? За что увольняют? Кого считают образцом для подражания? И какое поведение готовы простить ради результата?