Сейчас готовлю очередную стратегическую сессию. И я обязательно закладываю туда, прием, который называю, «момент единодушия».
Он полезен когда команда стоит на развилке и принимает решение.
«Представьте, что прошло два года. Мы приняли это решение, и оно провалилось. Мб громко провалилось. Напишите, что произошло».
Это пре-мортем, разбор провала, который ещё не случился. Технику предложил психолог Гэри Кляйн в Harvard Business Review . Название обыгрывает «пост-мортем», то есть разбор после провала. Только здесь мы разбираем большой неуспех заранее, пока его ещё можно предотвратить.
Казалось бы, чем это отличается от привычного вопроса «какие здесь риски?». Отличается, и сильно. За годы работы со стратсессиями я убедилась, что это совершенно разные разговоры.
Когда спрашиваешь о рисках, люди перечисляют стандартные: рынок, конкуренты, кибератака и тд . Когда говоришь «это решение провалилось, давайте подумаем, почему», мозг переключается в другой режим и начинает строить конкретные причинно-следственные связи. В исследовании, на которое ссылается Кляйн, такой «взгляд из будущего назад» давал примерно на треть больше точных причин неудачи, чем прямой поиск рисков.
Это противоядие от группового мышления, от конформизма, оно не требует ни героизма от отдельного человека, ни назначенного «адвоката дьявола».
На совете директоров или на сессии топ-команды очень трудно сказать «я не верю в этот вариант», особенно если его продвигает CEO или основной акционер. В пре-мортеме назвать причину провала - значит просто выполнить упражнение. Никто не выглядит противником или пессимистом, а наоборот, чем точнее твой сценарий провала, тем больше ты помог.
Час на пре-мортем дешевле, чем два года на пост-мортем.
А вы пробовали «хоронить» свои решения или проекты заранее?
Он полезен когда команда стоит на развилке и принимает решение.
«Представьте, что прошло два года. Мы приняли это решение, и оно провалилось. Мб громко провалилось. Напишите, что произошло».
Это пре-мортем, разбор провала, который ещё не случился. Технику предложил психолог Гэри Кляйн в Harvard Business Review . Название обыгрывает «пост-мортем», то есть разбор после провала. Только здесь мы разбираем большой неуспех заранее, пока его ещё можно предотвратить.
Казалось бы, чем это отличается от привычного вопроса «какие здесь риски?». Отличается, и сильно. За годы работы со стратсессиями я убедилась, что это совершенно разные разговоры.
Когда спрашиваешь о рисках, люди перечисляют стандартные: рынок, конкуренты, кибератака и тд . Когда говоришь «это решение провалилось, давайте подумаем, почему», мозг переключается в другой режим и начинает строить конкретные причинно-следственные связи. В исследовании, на которое ссылается Кляйн, такой «взгляд из будущего назад» давал примерно на треть больше точных причин неудачи, чем прямой поиск рисков.
Это противоядие от группового мышления, от конформизма, оно не требует ни героизма от отдельного человека, ни назначенного «адвоката дьявола».
На совете директоров или на сессии топ-команды очень трудно сказать «я не верю в этот вариант», особенно если его продвигает CEO или основной акционер. В пре-мортеме назвать причину провала - значит просто выполнить упражнение. Никто не выглядит противником или пессимистом, а наоборот, чем точнее твой сценарий провала, тем больше ты помог.
Час на пре-мортем дешевле, чем два года на пост-мортем.
А вы пробовали «хоронить» свои решения или проекты заранее?