Типичные ошибки команд на третьем году роста — когда хаос уже считают системой
На этом этапе команда обычно уже умеет лить, но всё ещё живёт как на старте: решения принимаются по инерции, а не по правилам. Внутри это выглядит красиво, снаружи — как постоянные пожары, которые тушат одни и те же люди.
— Нет разделения ролей: баер, креативщик и аналитик делают всё подряд, и в итоге никто не отвечает за результат целиком.
— Уходят в «масштаб» без учёта качества: добавляют объём, не чиня воронку, и потом удивляются, почему просела экономика.
— Держат старые рабочие схемы дольше, чем надо: связка уже выдохлась, а её продолжают доедать из уважения к прошлым цифрам.
— Строят управление на героизме: пока один сильный человек тащит, система кажется живой.
На третьем году роста особенно видно, что команда либо начинает документировать процессы, либо тонет в личных договорённостях. Если правила существуют только в голове тимлида, любой отпуск, смена человека или просадка по одному источнику превращаются в мини-кризис.
Отдельная болезнь — вера в «ещё немного дожмём». Обычно это не про дожим, а про страх признать, что связка, структура или модель управления уже устарели.
Выход простой: фиксировать роли, точки контроля и критерии остановки. Не выжимать из старого больше, чем оно может дать, а вовремя переводить команду на более жёсткую систему управления.
На этом этапе команда обычно уже умеет лить, но всё ещё живёт как на старте: решения принимаются по инерции, а не по правилам. Внутри это выглядит красиво, снаружи — как постоянные пожары, которые тушат одни и те же люди.
— Нет разделения ролей: баер, креативщик и аналитик делают всё подряд, и в итоге никто не отвечает за результат целиком.
— Уходят в «масштаб» без учёта качества: добавляют объём, не чиня воронку, и потом удивляются, почему просела экономика.
— Держат старые рабочие схемы дольше, чем надо: связка уже выдохлась, а её продолжают доедать из уважения к прошлым цифрам.
— Строят управление на героизме: пока один сильный человек тащит, система кажется живой.
На третьем году роста особенно видно, что команда либо начинает документировать процессы, либо тонет в личных договорённостях. Если правила существуют только в голове тимлида, любой отпуск, смена человека или просадка по одному источнику превращаются в мини-кризис.
Отдельная болезнь — вера в «ещё немного дожмём». Обычно это не про дожим, а про страх признать, что связка, структура или модель управления уже устарели.
Выход простой: фиксировать роли, точки контроля и критерии остановки. Не выжимать из старого больше, чем оно может дать, а вовремя переводить команду на более жёсткую систему управления.