Проблемы в партнёрстве?Часто видим посты про то, как важно заранее договариваться с сооснователем, прописывать доли, зоны ответственности, выход. Мысль правильная. Только вот беда: 90% приходят к этому уже когда уже партнёрство есть и проблемы тоже.
Ну не договорились. Влюбились в идею, обнялись, пошли делать. А через год сидят с ненавистью друг к другу и не знают, как вылезать.
И тут все эти «надо было на берегу» звучат как натуральное издевательство. Конечно, надо было. Ну а теперь то что??
Разберём наиболее частые варианты.
Ситуация 1. Один пашет, второй — «стратег на диване».Один вкалывает 24/7, второй приходит на совещания с умным лицом и рассказывает про то, что он стратег, генератор идей и вообще-то «душа компании»))
Что делать: На самом деле, вполне нормальная тема когда один более хорош в операционке, а у другого действительно сила в стратегии и построении систем. И на разных этапах развития значение этих вещей тоже разное. Ключ в том, что роли должны быть понятны, как и вклад каждого. И восприниматься партнёрами как соразмерные. Если такого восприятия нет, то стоит собраться и честно ответить на вопрос: «Что каждый из нас делает здесь и сейчас?» Конкретно. Если договориться самим или с привлечением грамотных посредников не получается — обсуждать не распределение долей, а опции на выход.
Ситуация 2. Один вложил деньги, другой труд и доли пополам.Один дал деньги, другой — время и руки. Через год обижаются оба.
Что делать: Ввести понятие «дисконт на активность». Договориться, что прибыль делится не по долям в уставном капитале, а по формуле: 50% — на пропорционально вложенному капиталу, 50% — на пропорционально реально отработанному времени. Это временная мера на год-два, пока бизнес не встанет на рельсы.
Главное — честно зафиксировать часы и вклад.
Ситуация 3. Два капитана на мостике. А кто главный?Оба считают себя равноправными, любое решение — торги. Команда не понимает, кого слушать. В компании разброд и шатания.
Что делать:Самый болезненный, но единственный вариант — назначить первого. На период. Допустим, на год. За это время один принимает финальные решения, второй — его зам с правом вето только по критическим вопросам (расходы выше Х, увольнение ключевых). Через год — рокировка или пересмотр.
Альтернатива — развести фронты: один по продукту и развитию, другой по операционке и продажам. Каждый — король в своей вотчине. Но это работает только если они реально сильны в своих зонах и уважают границы.
Ситуация 4. Паразит. Сооснователь в делах не участвует, а долю не продаёт.Самый сложный случай. Человек имеет законную долю, но бизнесом не занимается годами.
Что делать:Если не договорились заранее — вариантов мало, но есть.
— Ввести налог на пассивность. Зафиксировать, что если участник отрабатывает менее Х часов в месяц — его доля начинает размываться в пользу активных партнёров. Как договорённость между взрослыми людьми может работать.
— Выкупить долю. Если случай сложный, есть ресурс и выгода, то можно и с премией. Например, я выкупаю твою долю на 30% выше рыночной оценки, но сейчас и без торгов.
— Создать новую компанию. Перевести активы, клиентов, ключевых сотрудников в новое юрлицо. Старая остаётся с паразитом, новая — чистая. Но это рискованно и требует хороших юристов.
Главный вывод:Выход есть всегда.
Но он требует убрать эмоции и сесть за стол: обсуждать не «кто виноват», а что имеем и возможные решения.
Без этого — только суды, нервы и фатальные риски для бизнеса.
Вопрос вам: А был у вас конфликт с сооснователем? Как выбирались?
Роман Нагорняк | Бизнес-практик в МАХ#стратегия
