Почему стратегию нельзя "дать"
Есть распространенное мнение, что достаточно сформулировать стратегию на общем собрании, провести обучение / совещание / презентацию, выпустить регламенты, начать требовать KPI из стратегии, и организация изменится. На практике этого не произойдет.
Любая идея проходит через личную систему координат сотрудника: его опыт, интересы, готовность рисковать. Он не получает стратегию в готовом виде - он интерпретирует её. И не принимает ответственность автоматически, а решает, считать ли результат своим. Не усваивает новые ценности, а проверяет, стоят ли они отказа от краткосрочной выгоды и привычного порядка работы.
Поэтому часто трансформации остаются формальными: компания меняет процессы, но люди продолжают работать в прежней логике. Новая модель есть в документах, но старая - в ежедневной практике. Руководство часто объясняет "что делать", но редко доходит до пояснений "почему я должен признать это правильным и нести за это ответственность?".
Для руководителя это особенно важно, т.к. сильный менеджер не является пассивным проводником указаний. Он обязан проверить цель на логику и выполнимость. Его несогласие - это не сопротивление, а форма ответственности. Слабый говорит себе: "Так решили наверху". Сильный - либо принимает решение как своё, либо объясняет, почему не может за него отвечать.
Ответственность нельзя назначить приказом. Должность и полномочия создают формальную роль, но не владельца результата. Реальное владение результатом возникает только когда человек понимает цель, имеет право действовать и признает последствия своими.
То же с ценностями компании: пока ее принципы не требуют издержек (риска), они являются декларацией. Реальная ценность проявляется в личном выборе: когда компания готова отказаться от непрофильной сделки, сотрудник - от компромисса, а руководитель - от локального своего результата в ущерб системе.
Задачей зрелой организации является не передача инструкций и распоряжений, а формирование людей, способных мыслить внутри логики конкретного бизнеса. Нужен переход от контроля действий к контролю результата, от регламентов - к принципам, от исполнительства - к профессиональному суждению. Организация может дать (делегировать) роль, информацию, полномочия, но организация не может дать субъектность.
Пока решение внешнее по отношению к сотруднику, оно исполняется под контролем. Когда сотрудник понимает смысл и принимает ответственность, оно становится частью реальной системы.
#Смыслология
Есть распространенное мнение, что достаточно сформулировать стратегию на общем собрании, провести обучение / совещание / презентацию, выпустить регламенты, начать требовать KPI из стратегии, и организация изменится. На практике этого не произойдет.
Любая идея проходит через личную систему координат сотрудника: его опыт, интересы, готовность рисковать. Он не получает стратегию в готовом виде - он интерпретирует её. И не принимает ответственность автоматически, а решает, считать ли результат своим. Не усваивает новые ценности, а проверяет, стоят ли они отказа от краткосрочной выгоды и привычного порядка работы.
Поэтому часто трансформации остаются формальными: компания меняет процессы, но люди продолжают работать в прежней логике. Новая модель есть в документах, но старая - в ежедневной практике. Руководство часто объясняет "что делать", но редко доходит до пояснений "почему я должен признать это правильным и нести за это ответственность?".
Настоящее принятие изменений начинается не с согласия, а с осмысленного выбора
Для руководителя это особенно важно, т.к. сильный менеджер не является пассивным проводником указаний. Он обязан проверить цель на логику и выполнимость. Его несогласие - это не сопротивление, а форма ответственности. Слабый говорит себе: "Так решили наверху". Сильный - либо принимает решение как своё, либо объясняет, почему не может за него отвечать.
Ответственность нельзя назначить приказом. Должность и полномочия создают формальную роль, но не владельца результата. Реальное владение результатом возникает только когда человек понимает цель, имеет право действовать и признает последствия своими.
То же с ценностями компании: пока ее принципы не требуют издержек (риска), они являются декларацией. Реальная ценность проявляется в личном выборе: когда компания готова отказаться от непрофильной сделки, сотрудник - от компромисса, а руководитель - от локального своего результата в ущерб системе.
Задачей зрелой организации является не передача инструкций и распоряжений, а формирование людей, способных мыслить внутри логики конкретного бизнеса. Нужен переход от контроля действий к контролю результата, от регламентов - к принципам, от исполнительства - к профессиональному суждению. Организация может дать (делегировать) роль, информацию, полномочия, но организация не может дать субъектность.
Пока решение внешнее по отношению к сотруднику, оно исполняется под контролем. Когда сотрудник понимает смысл и принимает ответственность, оно становится частью реальной системы.
#Смыслология