Как прибыльный контракт становится убыточным
Давайте рассмотри ситуацию: проект продали за 100 млн руб. с расчетной маржой 25%. Через четыре месяца план-фактный анализ не показывает серьезных отклонений, но если заново оценить оставшийся объем работ по текущим ценам и трудозатратам, выясняется, что закончить проект теперь будет стоить 88 млн. Прогнозная маржа уже не 25%, а 12%.
Из примера мы видим, что компания потеряла больше половины ожидаемой прибыли, хотя значительная часть этих потерь еще не попала в фактические затраты и соответственно никто не принял управленческих решений по исправлению ситуации.
Подобным образом обычно размывается маржа длинных B2B-контрактов, т.е. это не одно крупное событие, а накопление небольших изменений, например, рост закупочных цен, дополнительные часы работ, изменение скоупа работ, новые требования заказчика, удорожание услуг подрядчиков или стоимость логистики и пр.
При длинных контрактах будет ошибочно продолжать воспринимать утвержденный бюджет как актуальную экономику проекта. Сам бюджет конечно нужен, но у него другая функция: он описывает базовый сценарий, то есть экономику, с которой контракт был одобрен. Переписывать его по мере возникновения проблем нельзя, иначе исчезает сама возможность увидеть, сколько маржи проект потерял.
Анализироваться должен другой показатель - это прогноз стоимости завершения. Для расчета можно опереться на базовую формулу:
EAC = AC + ETC
где:
AC - уже понесенные затраты;
ETC - переоценка стоимости оставшихся затрат (работ);
EAC - ожидаемая итоговая себестоимость.
Из нее следует:
Forecast Margin = (Revenue − EAC) / Revenue
где:
Forecast Margin - прогнозная маржинальность проекта на момент его завершения;
Revenue - ожидаемая итоговая выручка по контракту;
Revenue - EAC = ожидаемая прибыль проекта.
Поэтому, если вы задаете вопрос "Укладываемся ли мы в бюджет?", то ответ будет малополезен - такой вопрос провоцирует руководителя проекта дать общую оценку, часто излишне оптимистичную. Гораздо полезней задать другой вопрос и даже не один:
1️⃣ ETC следует считать снизу вверх - не брать остаток старого бюджета и не корректировать его одной общей цифрой, а заново посчитать все, что осталось выполнить, по отдельным видам затрат.
Для крупных проектов, кроме базового, полезно иметь и негативный сценарий. Например, базовый расчет дает маржу 14%, а при реалистичном неблагоприятном развитии - 4%. Это уже важная информация для собственника, даже если сам проект пока формально прибыльный.
2️⃣ Прогноз должен быть связан с действием. Если ожидаемая маржа проходит заранее установленный порог, проект не должен просто продолжать работу по инерции - должно возникнуть управленческое решение: согласовать дополнительные работы с заказчиком, изменить цену, скоуп работ и пр., т.е. так или иначе пересобрать экономику проекта.
Особенно это важно для неконтролируемого расширения объема работ. Любое существенное изменение должно получить ответы на ключевые вопросы еще до начала расходов:
🔵что изменилось?
🔵сколько это стоит?
🔵кто за это платит?
Защита маржи проекта должна начинаться еще до подписания договора и продолжаться до самого его завершения. Для собственника я бы предложил свести контроль длинных контрактов к трем ключевым цифрам:
🔵исходная маржа, с которой проект был продан и утвержден. Например, 25%, это точка отсчета, ее не переписывают.
🔵наиболее вероятная маржа на завершение проекта по текущей информации. Например, после пересчета остатка работ = 14%.
🔵маржа при неблагоприятном развитии событий, например, если вырастут цены или потребуются дополнительные часы. Допустим, 5%.
Для собственника это позволяет одновременно видеть сколько маржи уже потеряно в прогнозе и сколько еще находится под риском и вовремя принять решение.
#Финансы #Бюджетирование #Инструменты
Давайте рассмотри ситуацию: проект продали за 100 млн руб. с расчетной маржой 25%. Через четыре месяца план-фактный анализ не показывает серьезных отклонений, но если заново оценить оставшийся объем работ по текущим ценам и трудозатратам, выясняется, что закончить проект теперь будет стоить 88 млн. Прогнозная маржа уже не 25%, а 12%.
Из примера мы видим, что компания потеряла больше половины ожидаемой прибыли, хотя значительная часть этих потерь еще не попала в фактические затраты и соответственно никто не принял управленческих решений по исправлению ситуации.
Подобным образом обычно размывается маржа длинных B2B-контрактов, т.е. это не одно крупное событие, а накопление небольших изменений, например, рост закупочных цен, дополнительные часы работ, изменение скоупа работ, новые требования заказчика, удорожание услуг подрядчиков или стоимость логистики и пр.
При длинных контрактах будет ошибочно продолжать воспринимать утвержденный бюджет как актуальную экономику проекта. Сам бюджет конечно нужен, но у него другая функция: он описывает базовый сценарий, то есть экономику, с которой контракт был одобрен. Переписывать его по мере возникновения проблем нельзя, иначе исчезает сама возможность увидеть, сколько маржи проект потерял.
- Но что-то же нужно анализировать и контролировать?
- Конечно! Сейчас расскажу.
Анализироваться должен другой показатель - это прогноз стоимости завершения. Для расчета можно опереться на базовую формулу:
EAC = AC + ETC
где:
AC - уже понесенные затраты;
ETC - переоценка стоимости оставшихся затрат (работ);
EAC - ожидаемая итоговая себестоимость.
Из нее следует:
Forecast Margin = (Revenue − EAC) / Revenue
где:
Forecast Margin - прогнозная маржинальность проекта на момент его завершения;
Revenue - ожидаемая итоговая выручка по контракту;
Revenue - EAC = ожидаемая прибыль проекта.
Поэтому, если вы задаете вопрос "Укладываемся ли мы в бюджет?", то ответ будет малополезен - такой вопрос провоцирует руководителя проекта дать общую оценку, часто излишне оптимистичную. Гораздо полезней задать другой вопрос и даже не один:
Что именно осталось сделать?
Сколько это сегодня стоит? и ...
Какой будет итоговая маржа после выполнения всего оставшегося?
1️⃣ ETC следует считать снизу вверх - не брать остаток старого бюджета и не корректировать его одной общей цифрой, а заново посчитать все, что осталось выполнить, по отдельным видам затрат.
Для крупных проектов, кроме базового, полезно иметь и негативный сценарий. Например, базовый расчет дает маржу 14%, а при реалистичном неблагоприятном развитии - 4%. Это уже важная информация для собственника, даже если сам проект пока формально прибыльный.
2️⃣ Прогноз должен быть связан с действием. Если ожидаемая маржа проходит заранее установленный порог, проект не должен просто продолжать работу по инерции - должно возникнуть управленческое решение: согласовать дополнительные работы с заказчиком, изменить цену, скоуп работ и пр., т.е. так или иначе пересобрать экономику проекта.
Особенно это важно для неконтролируемого расширения объема работ. Любое существенное изменение должно получить ответы на ключевые вопросы еще до начала расходов:
🔵что изменилось?
🔵сколько это стоит?
🔵кто за это платит?
Защита маржи проекта должна начинаться еще до подписания договора и продолжаться до самого его завершения. Для собственника я бы предложил свести контроль длинных контрактов к трем ключевым цифрам:
🔵исходная маржа, с которой проект был продан и утвержден. Например, 25%, это точка отсчета, ее не переписывают.
🔵наиболее вероятная маржа на завершение проекта по текущей информации. Например, после пересчета остатка работ = 14%.
🔵маржа при неблагоприятном развитии событий, например, если вырастут цены или потребуются дополнительные часы. Допустим, 5%.
Для собственника это позволяет одновременно видеть сколько маржи уже потеряно в прогнозе и сколько еще находится под риском и вовремя принять решение.
#Финансы #Бюджетирование #Инструменты