Собственник делегировал все, кроме главного
тему для поста подсказал диалог с Виктором Савюк (Dendy, Комкор, Акадо и др.)
Есть ситуация, которая ставит в тупик многих ТОПов: вам дают ответственность, полномочия и даже говорят, что ждут самостоятельности. Но когда вы принимаете решения - собственник их тормозит или меняет на свои решения. Знакомо?
Поделюсь кейсом из практики. Работая с собственником торговой компании в роли функционального директора, мне делегировали ответственность, но мои решения, по моему мнению обоснованные, с завидным постоянством отклонялись.
Выглядело это так: встреча с собственником, отчет и в какой-то момент: "Нет, это неверно. Надо так...". Сначала я воспринимал это как неготовность собственника делегировать. Но позже понял, что причина глубже:
Собственник делегирует полномочия, но не делегирует свою картину мира
У него в голове есть огромная база знаний: какой клиент "рисковый", какая кампания "не наша", а что вообще не сработает. Это предпринимательский паттерн-рекогнишн - собственник, как опытный врач, чувствует проблему раньше, чем может нормально объяснить. Иногда это может быть проявлением микроменеджмента, но чаще всего - нет.
Это конфликт моделей лидерства
Большинство основателей, построивших миллиардные бизнесы, долгое время являются "операторами" и именно эта модель часто становится причиной их успеха. Оператор управляет через личное участие, его бизнес - это продолжение его личности и делегируя он подсознательно ждёт, что ТОП примет решение так, как принял бы он сам.
И лишь немногие собственники - "архитекторы". Архитектор строит систему, где профессионалы принимают решения иначе, чем он и он сознательно фокусируется на правилах и метриках, а не на процессе.
Собственник же в данном случае был классическим оператором, пытающимся играть по правилам архитектора. Отсюда и противоречие: "Я делегирую, но решение должно быть таким, каким я его вижу".
Что важно: в большинстве случаев собственник делает это не из желания сохранить власть или доказать, что он умнее команды. Он сам находится в ловушке собственного опыта. Когда он вмешивается, его внутренняя логика не такая: "Я хочу всё контролировать", а скорее: "Я вижу риск, которую вы пока не видите". Проблема в том, что это знание существует только в его голове и не превращено в систему, которой можно пользоваться и масштабировать.
И задача здесь не заставить собственника меньше вмешиваться, а надо помочь ему сделать свою модель мышления доступной для команды.
В чем была ошибка
Я играл по своему правилу: "Раз мне дали зону ответственности, значит я решаю". Но в мире собственника работало свое правило: "Пойми мой замысел и реализуй его профессиональнее, чем сделал бы я".
В ситуации, когда собственник говорит "нам нужен другой маркетинг / система продаж / ИТ-архитектура…", а на уточняющий вопрос "какой именно, другой?" отвечает "ну вы же должны понимать, вы - директор", создается ловушка:
Ответственность у директора, а критерии качества - в голове собственника
Оба работают в рамках своего "внутреннего театра", а ТОП оказывается в роли угадывающего. Продуктивно ли в такой ситуации провести предварительный разговор и выложить идеи до начала работ? Да, это выход. Но здесь кроется ошибка многих директоров: приходить к собственнику с вопросом "Сформулируйте, какие принципы должны лежать в основе решений".
Собственник часто не способен четко изложить мысли и искренне считает: "Я же объяснил, куда мы идём. Почему вы не можете сами понять, какие решения этому соответствуют? Я вам плачу за это". Для него подобный вопрос может звучать как ваша некомпетентность.
Вместо того чтобы просить его генерировать концепции, предложите готовые варианты выбора и проверочные гипотезы:
Не: "Что вы хотите изменить?"
А: "Вот три варианта. Какой из них, по-вашему, ближе к вашему пониманию и что мне в нем поправить?"
Так можно аккуратно извлечь скрытую логику собственника через подтверждение или корректировку.
Не претендую на истину, но вижу такой выход из ситуации - перевести собственника из режима "оценки" в режим "формирования принципов". Суть в том, чтобы методично вынимать операционную систему собственника и переносить её на бумагу, переводя его интуицию в общие алгоритмы.
Для себя сделал вывод: сильные функциональные эксперты часто проигрывают, потому что пытаются доказать: "Я знаю предмет лучше вас", а эффективней помочь владельцу превратить личное предпринимательское чутьё в работающую систему.
А что скажут сами собственники? ✍️
#Смыслология
тему для поста подсказал диалог с Виктором Савюк (Dendy, Комкор, Акадо и др.)
Есть ситуация, которая ставит в тупик многих ТОПов: вам дают ответственность, полномочия и даже говорят, что ждут самостоятельности. Но когда вы принимаете решения - собственник их тормозит или меняет на свои решения. Знакомо?
Поделюсь кейсом из практики. Работая с собственником торговой компании в роли функционального директора, мне делегировали ответственность, но мои решения, по моему мнению обоснованные, с завидным постоянством отклонялись.
Выглядело это так: встреча с собственником, отчет и в какой-то момент: "Нет, это неверно. Надо так...". Сначала я воспринимал это как неготовность собственника делегировать. Но позже понял, что причина глубже:
Собственник делегирует полномочия, но не делегирует свою картину мира
У него в голове есть огромная база знаний: какой клиент "рисковый", какая кампания "не наша", а что вообще не сработает. Это предпринимательский паттерн-рекогнишн - собственник, как опытный врач, чувствует проблему раньше, чем может нормально объяснить. Иногда это может быть проявлением микроменеджмента, но чаще всего - нет.
Это конфликт моделей лидерства
Большинство основателей, построивших миллиардные бизнесы, долгое время являются "операторами" и именно эта модель часто становится причиной их успеха. Оператор управляет через личное участие, его бизнес - это продолжение его личности и делегируя он подсознательно ждёт, что ТОП примет решение так, как принял бы он сам.
И лишь немногие собственники - "архитекторы". Архитектор строит систему, где профессионалы принимают решения иначе, чем он и он сознательно фокусируется на правилах и метриках, а не на процессе.
Собственник же в данном случае был классическим оператором, пытающимся играть по правилам архитектора. Отсюда и противоречие: "Я делегирую, но решение должно быть таким, каким я его вижу".
Что важно: в большинстве случаев собственник делает это не из желания сохранить власть или доказать, что он умнее команды. Он сам находится в ловушке собственного опыта. Когда он вмешивается, его внутренняя логика не такая: "Я хочу всё контролировать", а скорее: "Я вижу риск, которую вы пока не видите". Проблема в том, что это знание существует только в его голове и не превращено в систему, которой можно пользоваться и масштабировать.
И задача здесь не заставить собственника меньше вмешиваться, а надо помочь ему сделать свою модель мышления доступной для команды.
В чем была ошибка
Я играл по своему правилу: "Раз мне дали зону ответственности, значит я решаю". Но в мире собственника работало свое правило: "Пойми мой замысел и реализуй его профессиональнее, чем сделал бы я".
В ситуации, когда собственник говорит "нам нужен другой маркетинг / система продаж / ИТ-архитектура…", а на уточняющий вопрос "какой именно, другой?" отвечает "ну вы же должны понимать, вы - директор", создается ловушка:
Ответственность у директора, а критерии качества - в голове собственника
Оба работают в рамках своего "внутреннего театра", а ТОП оказывается в роли угадывающего. Продуктивно ли в такой ситуации провести предварительный разговор и выложить идеи до начала работ? Да, это выход. Но здесь кроется ошибка многих директоров: приходить к собственнику с вопросом "Сформулируйте, какие принципы должны лежать в основе решений".
Собственник часто не способен четко изложить мысли и искренне считает: "Я же объяснил, куда мы идём. Почему вы не можете сами понять, какие решения этому соответствуют? Я вам плачу за это". Для него подобный вопрос может звучать как ваша некомпетентность.
Вместо того чтобы просить его генерировать концепции, предложите готовые варианты выбора и проверочные гипотезы:
Не: "Что вы хотите изменить?"
А: "Вот три варианта. Какой из них, по-вашему, ближе к вашему пониманию и что мне в нем поправить?"
Так можно аккуратно извлечь скрытую логику собственника через подтверждение или корректировку.
Не претендую на истину, но вижу такой выход из ситуации - перевести собственника из режима "оценки" в режим "формирования принципов". Суть в том, чтобы методично вынимать операционную систему собственника и переносить её на бумагу, переводя его интуицию в общие алгоритмы.
Для себя сделал вывод: сильные функциональные эксперты часто проигрывают, потому что пытаются доказать: "Я знаю предмет лучше вас", а эффективней помочь владельцу превратить личное предпринимательское чутьё в работающую систему.
А что скажут сами собственники? ✍️
#Смыслология