Куда делся спрос и почему демпинг - не основной вопрос
Ранее я упоминал, что участвую в конференции по маркетингу на сложных рынках "ТЕРРИТОРИЯ B2B". Для нашей "Менторской гостиной" по итогам опросов участников подготовили девять вопросов и самый частый звучал примерно так:
Мне кажется, такая постановка уводит нас в ненужное прогнозирование: когда восстановится спрос, насколько глубоким будет падение, что произойдёт в 2027 году.
Я бы поставил вопрос иначе:
Где сегодня находится зона извлечения прибыли и позволяет ли наша текущая бизнес-модель зарабатывать именно там?
Почему это важнее
Потому что падение спроса само по себе мало что объясняет. Рынок может сократиться на 15%, а экономика разных игроков измениться совершенно по-разному: один потеряет объём, но сохранит маржу, другой удержит выручку скидками и потеряет прибыль, третий найдёт модель, в которой зарабатывать станет даже проще.
То есть "спрос упал" - это скорее следствие изменений, а не их объяснение.
И начинать разбираться надо с того, что произошло у клиента. Как изменилась его экономика? Какие бюджеты он теперь защищает? Какие инвестиции откладывает? Как считает окупаемость? Какие риски больше не готов брать на себя? Как изменились процессы закупки?
Потому что потребность клиента существует не в вакууме, она возникает внутри его бизнес-модели. Допустим, производству по-прежнему нужно новое оборудование. Но CAPEX заморожен, требования к сроку окупаемости выросли, а инвестиционный комитет больше не готов одобрять крупный единовременный платёж.
Можно продолжать продавать оборудование как раньше и снижать цену. А можно изменить саму экономику предложения: предложить аренду, оборудование как сервис, оплату за использование или результат, взять на себя часть финансирования или операционного риска (перевести CAPEX в OPEX).
Физически потребность почти не изменилась. Но изменилась экономика покупки.
А вслед за ней приходится меняться и поставщику
Вместо разовой продажи оборудования прибыль может всё больше возникать в сервисе, расходных материалах, ПО, финансировании или долгосрочном контракте. То есть рынок оборудования никуда не исчез, но привычная зона извлечения прибыли сместилась.
Именно поэтому массовый демпинг я бы рассматривал прежде всего как сигнал. Если множество поставщиков одновременно вынуждены снижать цену, возможно, проблема уже не в том, кто даст ещё 5% скидки. Возможно, сам продукт стал хуже дифференцироваться, усилилась переговорная сила клиента или прежняя модель заработка поставщика постепенно становится бесприбыльной.
И тогда, вопросы становятся такими:
1. Что изменилось в экономике и способе покупки клиента?
2. Что вслед за этим должно измениться в нашей модели, чтобы мы по-прежнему могли извлекать прибыль?
Поэтому главный риск не в демпинге конкурентов или сдвиге сроков проектов клиента, гораздо рисковее продолжать бороться за прежний спрос прежним способом, когда прибыль в этой модели уже перестала возникать.
Ранее я упоминал, что участвую в конференции по маркетингу на сложных рынках "ТЕРРИТОРИЯ B2B". Для нашей "Менторской гостиной" по итогам опросов участников подготовили девять вопросов и самый частый звучал примерно так:
заказов всё меньше, согласованные проекты откладываются, клиенты сокращают бюджеты, конкуренты демпингуют. Это временный спад или новая реальность, под которую пора перестраивать компанию?
Мне кажется, такая постановка уводит нас в ненужное прогнозирование: когда восстановится спрос, насколько глубоким будет падение, что произойдёт в 2027 году.
Я бы поставил вопрос иначе:
Где сегодня находится зона извлечения прибыли и позволяет ли наша текущая бизнес-модель зарабатывать именно там?
Почему это важнее
Потому что падение спроса само по себе мало что объясняет. Рынок может сократиться на 15%, а экономика разных игроков измениться совершенно по-разному: один потеряет объём, но сохранит маржу, другой удержит выручку скидками и потеряет прибыль, третий найдёт модель, в которой зарабатывать станет даже проще.
То есть "спрос упал" - это скорее следствие изменений, а не их объяснение.
И начинать разбираться надо с того, что произошло у клиента. Как изменилась его экономика? Какие бюджеты он теперь защищает? Какие инвестиции откладывает? Как считает окупаемость? Какие риски больше не готов брать на себя? Как изменились процессы закупки?
Потому что потребность клиента существует не в вакууме, она возникает внутри его бизнес-модели. Допустим, производству по-прежнему нужно новое оборудование. Но CAPEX заморожен, требования к сроку окупаемости выросли, а инвестиционный комитет больше не готов одобрять крупный единовременный платёж.
Можно продолжать продавать оборудование как раньше и снижать цену. А можно изменить саму экономику предложения: предложить аренду, оборудование как сервис, оплату за использование или результат, взять на себя часть финансирования или операционного риска (перевести CAPEX в OPEX).
Физически потребность почти не изменилась. Но изменилась экономика покупки.
А вслед за ней приходится меняться и поставщику
Вместо разовой продажи оборудования прибыль может всё больше возникать в сервисе, расходных материалах, ПО, финансировании или долгосрочном контракте. То есть рынок оборудования никуда не исчез, но привычная зона извлечения прибыли сместилась.
Именно поэтому массовый демпинг я бы рассматривал прежде всего как сигнал. Если множество поставщиков одновременно вынуждены снижать цену, возможно, проблема уже не в том, кто даст ещё 5% скидки. Возможно, сам продукт стал хуже дифференцироваться, усилилась переговорная сила клиента или прежняя модель заработка поставщика постепенно становится бесприбыльной.
И тогда, вопросы становятся такими:
1. Что изменилось в экономике и способе покупки клиента?
2. Что вслед за этим должно измениться в нашей модели, чтобы мы по-прежнему могли извлекать прибыль?
Поэтому главный риск не в демпинге конкурентов или сдвиге сроков проектов клиента, гораздо рисковее продолжать бороться за прежний спрос прежним способом, когда прибыль в этой модели уже перестала возникать.