Организационный дизайн: красные организации — часть 2
Почему красная культура бывает опасной?
У красной культуры несколько подводных камней:
1. Команда расслабляется. Часто в красной культуре люди даже на руководящих позициях не принимают решений без главной звезды. Ты можешь предлагать решения, но, если команда чувствует, что это не зайдет топ-руководителю, это могут даже не предлагать, ведь топ-руководитель “сам знает”, как лучше. Результат — сломанная коммуникация. Снизу 1 трактор, а наверх доложили, что произвели миллион.
2. Команда выгорает и оттекает. В одной красноватой команде один очень грамотный HRD спросил прекрасный вопрос на долгую оборону команды по орг. дизайну: “друзья, вы готовы менять пол команды каждый год? У нас текучка под 50% из-за культуры и иерархичного орг. дизайна”. Почему так? В красной культуре часто есть одно правильное мнение. Если есть отличные — их могут специально заглушать. Многим людям такое не нравится. Здесь также сложно найти преемника, поэтому в красных организациях люди часто сидят подолгу на руководящих должностях. А еще в красных культурах нередко знания уходят вместе с уволившимися экспертами.
3. Звезда может ошибаться и тухнуть. “А король-то голый”. Пока главный красный руководитель дает быстрый результат — все идеально растет. Но это огромная нагрузка на руководителя. Как только происходит сбой (ломается организм, происходит не та ставка, нет системности), руководителя могут начать дискредитировать. Однажды мы были свидетелями ситуации, когда ярко красный руководитель серьезно не выполнил план. Его карьера из публичной и медийной ушла в тень примерно на 5 лет.
4. Подковерные игры. В одной большой организации, с которой мы работали, появился явно красный руководитель. При этом сама топ-команда была ярко-выраженной оранжевой. Нам было интересно, кто кого перекрасит. Руководителя воспринимали вштыки, но каждый раз говорили что-то в духе “но он такой эксперт, что мы готовы это терпеть”. Через примерно полгода руководитель устал от вечного принятия решений самостоятельно и отсутствия поддержки и решил сделать ход конем, предложив акционерам план смены части команды. Итог: руководителя выжала система, при этом с разрывом отношений внутри команды.
Что делать, если вы красные?
Если все подводные камни красной культуры для вас производственная необходимость, а задача — расти быстрее, то просто принять ответственность за это и выжимать “газ в пол”. В красных организациях важна скорость, в том числе и в принятии решений. Поэтому часто лучше не затягивать с решениями и изменениями.
Если вы хотите поменять красный дизайн, то это системная работа. Сначала мы советуем выстроить правила и процессы. Заменить костыли на работающие и описанные процедуры. Это очень больно, но заставлять людей описывать знания и процессы.
Помимо описания процессов важно начинать создавать безопасную среду. Она будет чуждой и здесь нужно начинать с топ-команды: внедрять культуру fuckup nights и публично рефлексировать об ошибках. Поощрять эксперименты и быть готовым не ругать за них. Устранять чайка-менеджмент (прилетел - покричал - улетел) и давать больше ответственности команде, даже если это приведет к тому, что “ряд вазочек разобьется”.
Ну и, конечно, при изменениях не падать в красное поведение. Это самое распространенное. Например, когда команда заявляет, что у нас культура экспериментов и проб и ошибок, но после первой ошибки увольняет людей. Либо же публично ругает провинившихся. Один из клевых ритуалов, который мы увидели в сингапурском DBS — это стена “осужденных”, где каждый, кто совершил ошибку, фотографируется со своей ошибкой на моментальное фото и приклеивает к стене свою фотку. Команда видит, что все ошибаются и начинает сама спокойнее относиться к ошибкам.
Ну и напоследок: конечно же, все совпадения случайны. Красная культура — это как 5 пороков команды. Когда читаешь, это всегда про кого-то другого, но не про тебя, потому что у нас-то не так. Поэтому советуем просто перечитать маркеры на скриншоте или сделать диагностику орг. дизайна для себя🔮
часть 1
Почему красная культура бывает опасной?
У красной культуры несколько подводных камней:
1. Команда расслабляется. Часто в красной культуре люди даже на руководящих позициях не принимают решений без главной звезды. Ты можешь предлагать решения, но, если команда чувствует, что это не зайдет топ-руководителю, это могут даже не предлагать, ведь топ-руководитель “сам знает”, как лучше. Результат — сломанная коммуникация. Снизу 1 трактор, а наверх доложили, что произвели миллион.
2. Команда выгорает и оттекает. В одной красноватой команде один очень грамотный HRD спросил прекрасный вопрос на долгую оборону команды по орг. дизайну: “друзья, вы готовы менять пол команды каждый год? У нас текучка под 50% из-за культуры и иерархичного орг. дизайна”. Почему так? В красной культуре часто есть одно правильное мнение. Если есть отличные — их могут специально заглушать. Многим людям такое не нравится. Здесь также сложно найти преемника, поэтому в красных организациях люди часто сидят подолгу на руководящих должностях. А еще в красных культурах нередко знания уходят вместе с уволившимися экспертами.
3. Звезда может ошибаться и тухнуть. “А король-то голый”. Пока главный красный руководитель дает быстрый результат — все идеально растет. Но это огромная нагрузка на руководителя. Как только происходит сбой (ломается организм, происходит не та ставка, нет системности), руководителя могут начать дискредитировать. Однажды мы были свидетелями ситуации, когда ярко красный руководитель серьезно не выполнил план. Его карьера из публичной и медийной ушла в тень примерно на 5 лет.
4. Подковерные игры. В одной большой организации, с которой мы работали, появился явно красный руководитель. При этом сама топ-команда была ярко-выраженной оранжевой. Нам было интересно, кто кого перекрасит. Руководителя воспринимали вштыки, но каждый раз говорили что-то в духе “но он такой эксперт, что мы готовы это терпеть”. Через примерно полгода руководитель устал от вечного принятия решений самостоятельно и отсутствия поддержки и решил сделать ход конем, предложив акционерам план смены части команды. Итог: руководителя выжала система, при этом с разрывом отношений внутри команды.
Что делать, если вы красные?
Если все подводные камни красной культуры для вас производственная необходимость, а задача — расти быстрее, то просто принять ответственность за это и выжимать “газ в пол”. В красных организациях важна скорость, в том числе и в принятии решений. Поэтому часто лучше не затягивать с решениями и изменениями.
Если вы хотите поменять красный дизайн, то это системная работа. Сначала мы советуем выстроить правила и процессы. Заменить костыли на работающие и описанные процедуры. Это очень больно, но заставлять людей описывать знания и процессы.
Помимо описания процессов важно начинать создавать безопасную среду. Она будет чуждой и здесь нужно начинать с топ-команды: внедрять культуру fuckup nights и публично рефлексировать об ошибках. Поощрять эксперименты и быть готовым не ругать за них. Устранять чайка-менеджмент (прилетел - покричал - улетел) и давать больше ответственности команде, даже если это приведет к тому, что “ряд вазочек разобьется”.
Ну и, конечно, при изменениях не падать в красное поведение. Это самое распространенное. Например, когда команда заявляет, что у нас культура экспериментов и проб и ошибок, но после первой ошибки увольняет людей. Либо же публично ругает провинившихся. Один из клевых ритуалов, который мы увидели в сингапурском DBS — это стена “осужденных”, где каждый, кто совершил ошибку, фотографируется со своей ошибкой на моментальное фото и приклеивает к стене свою фотку. Команда видит, что все ошибаются и начинает сама спокойнее относиться к ошибкам.
Ну и напоследок: конечно же, все совпадения случайны. Красная культура — это как 5 пороков команды. Когда читаешь, это всегда про кого-то другого, но не про тебя, потому что у нас-то не так. Поэтому советуем просто перечитать маркеры на скриншоте или сделать диагностику орг. дизайна для себя🔮
часть 1