Пересборка бизнеса
К 2023 году мы с Владом очень устали. Бюро по-прежнему во многом держалось на нашей энергии. Нас продолжала двигать сильная идея, однако становилось понятно: бесконечно строить компанию только на энтузиазме собственников нельзя.
Мы поставили перед собой ключевую цель: систематизировать архитектурный бизнес. Первым направлением стали финансы. До этого мы слабо понимали реальную экономику компании: сколько зарабатываем на проектах, какие поступления ожидаются, когда может возникнуть нехватка денег.
Через бизнес-сообщество мы нашли финансиста. У неё не было опыта работы в архитектуре, но она оказалась сильным специалистом и помогла нам выстроить:
платёжный календарь;
отчёт о движении денежных средств;
отчёт о прибылях и убытках;
управленческий баланс;
прогнозирование поступлений;
регулярный расчёт экономики проектов.
Впервые мы начали не просто смотреть, сколько денег находится на счёте сегодня, а понимать, что произойдёт через несколько недель и месяцев. Благодаря этому мы научились заранее видеть возможные кассовые разрывы и принимать решения до того, как проблема становилась критической.
И довольно быстро выяснилось: финансовый учёт сам по себе не создаёт деньги. Он помогает увидеть проблему, но не решает её. Если через три месяца у компании не хватает поступлений, значит, нужно работать не только с таблицами. Нужно создавать сделки, которые принесут эти поступления.
Поэтому параллельно мы начали перестраивать продажи. И именно тогда произошла главная смена нашего мышления: Архитектурное бюро такой же бизнес. У него может быть более сложный продукт, длинный цикл сделки и особая культура, но базовые законы управления здесь тоже работают.
Сначала мы научились видеть цифры. Затем начали учиться на них влиять через продажи. На то, чтобы соединить финансы, продажи и производство в одну систему, у нас ушло несколько лет.
Сейчас мы с Алексеем собираем эту систему в понятную структуру, чтобы впервые показать её другим собственникам бюро.
К 2023 году мы с Владом очень устали. Бюро по-прежнему во многом держалось на нашей энергии. Нас продолжала двигать сильная идея, однако становилось понятно: бесконечно строить компанию только на энтузиазме собственников нельзя.
Мы поставили перед собой ключевую цель: систематизировать архитектурный бизнес. Первым направлением стали финансы. До этого мы слабо понимали реальную экономику компании: сколько зарабатываем на проектах, какие поступления ожидаются, когда может возникнуть нехватка денег.
Через бизнес-сообщество мы нашли финансиста. У неё не было опыта работы в архитектуре, но она оказалась сильным специалистом и помогла нам выстроить:
платёжный календарь;
отчёт о движении денежных средств;
отчёт о прибылях и убытках;
управленческий баланс;
прогнозирование поступлений;
регулярный расчёт экономики проектов.
Впервые мы начали не просто смотреть, сколько денег находится на счёте сегодня, а понимать, что произойдёт через несколько недель и месяцев. Благодаря этому мы научились заранее видеть возможные кассовые разрывы и принимать решения до того, как проблема становилась критической.
И довольно быстро выяснилось: финансовый учёт сам по себе не создаёт деньги. Он помогает увидеть проблему, но не решает её. Если через три месяца у компании не хватает поступлений, значит, нужно работать не только с таблицами. Нужно создавать сделки, которые принесут эти поступления.
Поэтому параллельно мы начали перестраивать продажи. И именно тогда произошла главная смена нашего мышления: Архитектурное бюро такой же бизнес. У него может быть более сложный продукт, длинный цикл сделки и особая культура, но базовые законы управления здесь тоже работают.
Сначала мы научились видеть цифры. Затем начали учиться на них влиять через продажи. На то, чтобы соединить финансы, продажи и производство в одну систему, у нас ушло несколько лет.
Сейчас мы с Алексеем собираем эту систему в понятную структуру, чтобы впервые показать её другим собственникам бюро.