Как оценивать работу руководителя комплаенс-функции
Статья When an Effective CCO Is Labeled Difficult посвящена оценке работы руководителя комплаенс-функции. Том Фокс предлагает отделять реальные недостатки в управлении функцией от неизбежного трения, которое возникает, когда комплаенс требует изменить привычную практику, ограничить риск или эскалировать неудобный вопрос. Поэтому оценка должна строиться не на том, насколько руководитель «удобен» или «сложен» для бизнеса, а на качестве его профессионального суждения, коммуникации и способности добиваться управленческого результата.
Для оценки предлагается проверить четыре группы факторов: есть ли реальные дефициты компетенций; не действует ли устаревшая репутация; не превратилась ли сильная сторона руководителя в ограничение – например, чрезмерная централизация решений; и не создаёт ли сама организация барьеры для функции через противоречивые стимулы, нехватку ресурсов, ограниченный доступ к информации или неясные полномочия.
Независимость при этом не освобождает руководителя от требований к качеству управления. Он должен ясно формулировать проблему, расставлять приоритеты, понимать бизнес-контекст, предлагать допустимые варианты действий, делегировать решения и не создавать ненужных узких мест. Но и обратная крайность неверна: удовлетворённость бизнеса не может быть главным показателем эффективности функции.
Отдельная роль у совета директоров. Он должен понимать причины существенных разногласий между менеджментом и функцией, видеть ограничения её работы и оценивать, обеспечены ли необходимые доступ, полномочия и ресурсы. Особенно важно проверять контекст критики, если она исходит от руководителей, решения которых комплаенс ранее оспаривал или эскалировал.
Том Фокс предлагает оценивать руководителя комплаенс-функции по качеству и своевременности рекомендаций, приоритизации рисков, развитию команды, доведению существенных вопросов до решения и результативности корректирующих действий. Согласие с бизнесом не является показателем эффективности. Но и постоянный конфликт сам по себе не является признаком независимости. Оценивать нужно качество профессионального суждения и то, насколько функция способна превращать его в работающие управленческие решения.
Статья When an Effective CCO Is Labeled Difficult посвящена оценке работы руководителя комплаенс-функции. Том Фокс предлагает отделять реальные недостатки в управлении функцией от неизбежного трения, которое возникает, когда комплаенс требует изменить привычную практику, ограничить риск или эскалировать неудобный вопрос. Поэтому оценка должна строиться не на том, насколько руководитель «удобен» или «сложен» для бизнеса, а на качестве его профессионального суждения, коммуникации и способности добиваться управленческого результата.
Для оценки предлагается проверить четыре группы факторов: есть ли реальные дефициты компетенций; не действует ли устаревшая репутация; не превратилась ли сильная сторона руководителя в ограничение – например, чрезмерная централизация решений; и не создаёт ли сама организация барьеры для функции через противоречивые стимулы, нехватку ресурсов, ограниченный доступ к информации или неясные полномочия.
Независимость при этом не освобождает руководителя от требований к качеству управления. Он должен ясно формулировать проблему, расставлять приоритеты, понимать бизнес-контекст, предлагать допустимые варианты действий, делегировать решения и не создавать ненужных узких мест. Но и обратная крайность неверна: удовлетворённость бизнеса не может быть главным показателем эффективности функции.
Отдельная роль у совета директоров. Он должен понимать причины существенных разногласий между менеджментом и функцией, видеть ограничения её работы и оценивать, обеспечены ли необходимые доступ, полномочия и ресурсы. Особенно важно проверять контекст критики, если она исходит от руководителей, решения которых комплаенс ранее оспаривал или эскалировал.
Том Фокс предлагает оценивать руководителя комплаенс-функции по качеству и своевременности рекомендаций, приоритизации рисков, развитию команды, доведению существенных вопросов до решения и результативности корректирующих действий. Согласие с бизнесом не является показателем эффективности. Но и постоянный конфликт сам по себе не является признаком независимости. Оценивать нужно качество профессионального суждения и то, насколько функция способна превращать его в работающие управленческие решения.