Когда контрольные функции не складываются в систему
В статье Not in my silo: How does the CECO deal with other compliance-related risk functions? Джо Мёрфи разбирает типичную для крупных организаций ситуацию: значительная часть рисков соблюдения требований находится за пределами центральной функции комплаенса – в экологии, охране труда, HR, защите данных, безопасности продукции, работе с потребителями или управлении ИИ.
Джо Мёрфи предлагает не выбирать между двумя крайностями: собирать все контрольные направления под одним руководителем или оставлять их полностью обособленными.
Функции могут сохранять собственную экспертизу и полномочия. Но между ними должен существовать рабочий механизм координации.
📌 Не объединять функции, а связывать их
Один из вариантов – комитет высокого уровня с участием комплаенса, юридической функции, HR, внутреннего аудита, ИТ, безопасности и профильных специалистов.
Задача такого механизма – не перераспределять ответственность, а обеспечить обмен информацией, согласование действий по пересекающимся рискам и возможность вывести существенную проблему на более высокий уровень.
Это особенно важно, когда профильный специалист видит риск, но не обладает достаточным организационным весом для его решения.
Эколог может столкнуться с игнорированием требований операционным подразделением. HR – не получить ресурсов для программы противодействия домогательствам. Специалист по качеству – видеть деградацию контроля, которая пока не воспринимается руководством как существенная проблема.
В такой модели руководитель комплаенса становится для них не начальником, а каналом к ресурсам, руководству и совету директоров.
📌 Единая точка эскалации
Отдельно Джо Мёрфи рассматривает отношения с советом директоров.
У совета ограничена повестка. Если несколько контрольных функций независимо пытаются донести свои риски, часть вопросов неизбежно будет отфильтрована или потеряет приоритет.
Поэтому автор предлагает использовать руководителя комплаенса как постоянную точку координации: он поддерживает регулярный контакт с советом, понимает его приоритеты и может определить, какой вопрос требует эскалации и какого профильного специалиста нужно привлечь.
Джо Мёрфи сравнивает эту конструкцию с работой генерального юрисконсульта: совету не докладывает отдельно каждый специалист по трудовому, экологическому или антимонопольному праву. При необходимости эксперт подключается через уже существующий канал взаимодействия.
🎯 Координация требует полномочий
Такая модель работает только в том случае, если статус руководителя комплаенса не является номинальным.
Джо Мёрфи говорит о прямом и нефильтрованном доступе к совету директоров, доступе к данным и ресурсам, организационной независимости и формальном закреплении полномочий решением совета.
Поэтому главный вопрос здесь не в том, кто кому подчиняется.
Важно другое: может ли существенный риск пройти путь от специалиста, который его увидел, до уровня, где по нему можно принять решение.
Функциональная специализация необходима. Проблема возникает тогда, когда организационные границы начинают задерживать информацию о риске.
В статье Not in my silo: How does the CECO deal with other compliance-related risk functions? Джо Мёрфи разбирает типичную для крупных организаций ситуацию: значительная часть рисков соблюдения требований находится за пределами центральной функции комплаенса – в экологии, охране труда, HR, защите данных, безопасности продукции, работе с потребителями или управлении ИИ.
Джо Мёрфи предлагает не выбирать между двумя крайностями: собирать все контрольные направления под одним руководителем или оставлять их полностью обособленными.
Функции могут сохранять собственную экспертизу и полномочия. Но между ними должен существовать рабочий механизм координации.
📌 Не объединять функции, а связывать их
Один из вариантов – комитет высокого уровня с участием комплаенса, юридической функции, HR, внутреннего аудита, ИТ, безопасности и профильных специалистов.
Задача такого механизма – не перераспределять ответственность, а обеспечить обмен информацией, согласование действий по пересекающимся рискам и возможность вывести существенную проблему на более высокий уровень.
Это особенно важно, когда профильный специалист видит риск, но не обладает достаточным организационным весом для его решения.
Эколог может столкнуться с игнорированием требований операционным подразделением. HR – не получить ресурсов для программы противодействия домогательствам. Специалист по качеству – видеть деградацию контроля, которая пока не воспринимается руководством как существенная проблема.
В такой модели руководитель комплаенса становится для них не начальником, а каналом к ресурсам, руководству и совету директоров.
📌 Единая точка эскалации
Отдельно Джо Мёрфи рассматривает отношения с советом директоров.
У совета ограничена повестка. Если несколько контрольных функций независимо пытаются донести свои риски, часть вопросов неизбежно будет отфильтрована или потеряет приоритет.
Поэтому автор предлагает использовать руководителя комплаенса как постоянную точку координации: он поддерживает регулярный контакт с советом, понимает его приоритеты и может определить, какой вопрос требует эскалации и какого профильного специалиста нужно привлечь.
Джо Мёрфи сравнивает эту конструкцию с работой генерального юрисконсульта: совету не докладывает отдельно каждый специалист по трудовому, экологическому или антимонопольному праву. При необходимости эксперт подключается через уже существующий канал взаимодействия.
🎯 Координация требует полномочий
Такая модель работает только в том случае, если статус руководителя комплаенса не является номинальным.
Джо Мёрфи говорит о прямом и нефильтрованном доступе к совету директоров, доступе к данным и ресурсам, организационной независимости и формальном закреплении полномочий решением совета.
Поэтому главный вопрос здесь не в том, кто кому подчиняется.
Важно другое: может ли существенный риск пройти путь от специалиста, который его увидел, до уровня, где по нему можно принять решение.
Функциональная специализация необходима. Проблема возникает тогда, когда организационные границы начинают задерживать информацию о риске.