«Мона Лиза» и принцип непрерывного улучшения
Том Фокс предлагает посмотреть на систему комплаенса через Леонардо да Винчи – наблюдателя, исследователя и экспериментатора, который постоянно возвращался к своим идеям и уточнял их по мере появления новых знаний. На этой основе автор формулирует пять принципов: совершенствовать, исследовать, внедрять новое, наблюдать и документировать. Первая часть посвящена совершенствованию, а её метафорой становится «Мона Лиза».
Леонардо годами возвращался к картине, меняя её по мере того, как лучше понимал свет, анатомию, оптику и человеческое восприятие. Для Тома Фокса это модель эффективной системы комплаенса: она не может считаться окончательно завершённой, потому что постоянно меняются бизнес, сотрудники, третьи стороны, регулирование, технологии и способы совершения нарушений. Поэтому важен не вопрос, существует ли программа, а стала ли она сегодня лучше благодаря тому, что организация узнала вчера.
Автор подчёркивает: формальное выполнение мероприятия ещё не означает его эффективности. Политика выпущена, обучение пройдено на 100%, расследование закрыто, корректирующее мероприятие выполнено – но это ещё не доказывает, что изменилось поведение, усилился контроль или устранена выявленная слабость. После каждого такого этапа организация должна понять, что сработало, что не дало ожидаемого результата и нужно ли корректировать систему. Если одна и та же проблема выявляется из года в год, а реакция остаётся прежней, организация не превращает опыт в знание.
Та же логика относится к оценке рисков и данным. Карта рисков сама по себе ничего не меняет, если за ней не следуют решения по контрольным мерам, ресурсам, наблюдению или управлению. Данные горячей линии, расследований, кадровой функции, операций с контрагентами и аудита ценны не количеством показателей, а тем, помогают ли они понять происходящее. Низкое число сообщений может означать как здоровую культуру, так и нежелание сотрудников говорить о проблемах. Поэтому количественные данные нужно соединять с контекстом, а от выявленного риска должна прослеживаться связь с конкретным управленческим действием.
При этом непрерывное улучшение Том Фокс не отождествляет с постоянной переделкой системы. Частые изменения без понятной причины могут создавать больше путаницы, чем пользы. Совершенствование должно опираться на факты: у изменения должны быть основание, конкретная проблема, ответственный за реализацию и способ проверить результат. Зрелая система отличается от той, что была два-три года назад, не потому, что обновили документы или купили новую технологию, а потому, что организация что-то узнала о своих рисках, контролях, людях, культуре или бизнес-модели – и использовала это знание для улучшения системы.
Том Фокс предлагает посмотреть на систему комплаенса через Леонардо да Винчи – наблюдателя, исследователя и экспериментатора, который постоянно возвращался к своим идеям и уточнял их по мере появления новых знаний. На этой основе автор формулирует пять принципов: совершенствовать, исследовать, внедрять новое, наблюдать и документировать. Первая часть посвящена совершенствованию, а её метафорой становится «Мона Лиза».
Леонардо годами возвращался к картине, меняя её по мере того, как лучше понимал свет, анатомию, оптику и человеческое восприятие. Для Тома Фокса это модель эффективной системы комплаенса: она не может считаться окончательно завершённой, потому что постоянно меняются бизнес, сотрудники, третьи стороны, регулирование, технологии и способы совершения нарушений. Поэтому важен не вопрос, существует ли программа, а стала ли она сегодня лучше благодаря тому, что организация узнала вчера.
Автор подчёркивает: формальное выполнение мероприятия ещё не означает его эффективности. Политика выпущена, обучение пройдено на 100%, расследование закрыто, корректирующее мероприятие выполнено – но это ещё не доказывает, что изменилось поведение, усилился контроль или устранена выявленная слабость. После каждого такого этапа организация должна понять, что сработало, что не дало ожидаемого результата и нужно ли корректировать систему. Если одна и та же проблема выявляется из года в год, а реакция остаётся прежней, организация не превращает опыт в знание.
Та же логика относится к оценке рисков и данным. Карта рисков сама по себе ничего не меняет, если за ней не следуют решения по контрольным мерам, ресурсам, наблюдению или управлению. Данные горячей линии, расследований, кадровой функции, операций с контрагентами и аудита ценны не количеством показателей, а тем, помогают ли они понять происходящее. Низкое число сообщений может означать как здоровую культуру, так и нежелание сотрудников говорить о проблемах. Поэтому количественные данные нужно соединять с контекстом, а от выявленного риска должна прослеживаться связь с конкретным управленческим действием.
При этом непрерывное улучшение Том Фокс не отождествляет с постоянной переделкой системы. Частые изменения без понятной причины могут создавать больше путаницы, чем пользы. Совершенствование должно опираться на факты: у изменения должны быть основание, конкретная проблема, ответственный за реализацию и способ проверить результат. Зрелая система отличается от той, что была два-три года назад, не потому, что обновили документы или купили новую технологию, а потому, что организация что-то узнала о своих рисках, контролях, людях, культуре или бизнес-модели – и использовала это знание для улучшения системы.