Видишь, у нас уже первая общая ценность — взаимное разочарование.
Платон выпрямился.
— У меня вообще-то есть претензии к процессам. Лиды холодные, CRM неудобная, маркетинг не понимает аудиторию. И ещё Денис, мой руководитель, постоянно давит результатами.
— То есть руководитель отдела продаж требует продаж? Какой изощрённый мудак. В полицию обращался?
— Это сейчас был сарказм?
— Нет, Платон. Это был бесплатный управленческий консалтинг. Обычно я за него деньги беру.
— Я не обязан терпеть обесценивание.
— Не обязан. Но обязанности по трудовому договору у тебя всё-таки имеются.
— Я хочу, чтобы меня услышали.
— Я тебя слышу. Уже двадцать минут. Пока единственное, чего не услышал, — откуда у компании появятся три миллиона выручки.
Платон помолчал.
— Знаешь, Роман, мне кажется, у нас с тобой разный эмоциональный интеллект.
— Возможно. Зато у нас с тобой одинаковый калькулятор. И он, сука, не врёт.
Через час Роман зашёл к HR-директору Марине.
В её кабинете пахло бергамотом, стоял диффузор за восемь тысяч, а на столе лежала книга «Ненасильственное общение». Судя по всему, единственный документ в компании, который регулярно открывали.
— Марин, расскажи про Платона.
— Очень интересный молодой человек. Высокий потенциал, нестандартное мышление. Но пока есть трудности с адаптацией.
— Девять месяцев?
— У всех индивидуальная скорость.
— Марин, за девять месяцев даже беременность заканчивается. А у нас всё ещё адаптация.
— Роман, я бы попросила без обесценивания моей работы.
— Хорошо. Что сделано?
— Три встречи один на один, индивидуальный план развития, оценка вовлечённости, работа с наставником. Мы даже коуча подключали.
— А результат?
— Он стал лучше понимать свои потребности.
— Охренительно. А потребности компании он когда-нибудь планирует понять?
Марина сложила руки.
— Мне кажется, ты представляешь старую управленческую школу. Сейчас нельзя просто давить KPI. Нужно учитывать поколенческие особенности.
— Марин, поколенческие особенности не освобождают от необходимости продавать. А то мы скоро начнём дебиторку классифицировать по знакам зодиака.
— Ты слишком жёсткий.
— А ты слишком добрая за чужой счёт.
Марина изменилась в лице.
— Что ты имеешь в виду?
— То, что ты девять месяцев занимаешься психологическим комфортом человека, который не выполняет работу. А кто занимается психологическим комфортом менеджеров, которые закрывают его план? Они тоже люди. Или эмпатия распространяется только на тех, кто не приносит деньги?
— Я вообще-то отвечаю за удержание персонала!
— Поздравляю. Платона ты удержала. Теперь осталось понять, на хрена.
— Я обсужу твой стиль общения с Игорем Валерьевичем.
— Отлично. А я обсужу с ним, почему у нас HR-отдел измеряет эффективность количеством спасённых чувств, а не количеством сотрудников, которые нормально работают.
Марина холодно улыбнулась.
— Роман, мы с тобой, кажется, не сработаемся.
— Марин, я только сегодня вышел. Давай хотя бы испытательный срок друг другу испортим.
Вечером Игорь Валерьевич прислал сообщение:
«Ром, Марина сказала, что ты очень жёстко поговорил с Платоном. Давай аккуратнее. Нам ещё HR-бренд строить».
Роман сидел в новом кожаном кресле, пил виски и смотрел на стену.
«ЛЮДИ — НАШ ГЛАВНЫЙ КАПИТАЛ».
За первый рабочий день он выяснил три вещи.
Первое. Компания девять месяцев содержала менеджера, который не продавал.
Второе. HR-директор считала это достижением в области удержания персонала.
Третье. Собственник боялся увольнения больше, чем убытков.
И самое интересное — каждый из них был по-своему доволен собой.
Платон успешно отстаивал личные границы. Марина героически защищала корпоративную культуру. Игорь Валерьевич считал себя человечным руководителем.
А платили за этот прекрасный спектакль те самые сотрудники, которые выполняли план.
Роман допил виски и написал собственнику:
«Игорь Валерьевич, завтра начнём инвентаризацию. Только предупреждаю: если у нас люди — главный капитал, придётся выяснить, какие активы работают, а какие просто красиво числятся на балансе».
Через минуту пришёл ответ:
«Ром, только без конфликтов.
