Тимлид Очевидность | Евгений Антонов

Ты ДОЛЖЕН!

Я уже много раз вам писал, что каждый сам кузнец своего счастья. А значит, если хочешь что-то изменить, то должен или приложить усилие к изменению ситуации, или измениться/подстроиться сам.

Но вот что мне не нравится – это героизация такого долженствования там, где это становится перекладыванием с больной головы на здоровую.

Ситуэйшен
Ты устроился на работу, где руководитель обещал одно, делает другое, да еще и газлайтит, или опрокидывает по финансовым и карьерным вопросам? Некоторые граждане говорят на это: «Ты ДОЛЖЕН сам сделать так, чтобы всё было хорошо и на твоей стороне, и на стороне руководителя, и смежников».

Что можно прочесть не как «попробуй что-то изменить, посмотри, как пойдет, если не наладится, то прими решение, хочешь ли ты в таком продолжать работать», а как «ты сам виноват в этой ситуации, делай свою работу лучше, помоги делать работу руководителю лучше, позаботься, чтобы всем вокруг коллегам тоже было хорошо».

И вот тут у меня возникает вопрос. А почему человек прям ДОЛЖЕН всё это сделать?

Больше всего человек должен себе, своему здоровью физическому и психическому, да своей семье любимой (искренне надеюсь, что у вас такая). Но получается написанное между строк: «работай сверх нормы, нервничай сверх меры, заботься в первую очередь о коллегах, а лишь на сдачу – о себе и своей семье. И тогда ты будешь не просто какой-то винтик, а ГЕРОИЧЕСКИЙ РАБОТЯГА!». Вот бы как-то баланс найти, чтобы каждый, например, свою работу делал нормально, или можно было бы по-товарищески помочь друг другу, а не делать работу за себя и за бестолкового.

Но ты ведь руководитель!
Да, я согласен, что с руководителей и прочих менеджеров обычно спрос больше. Если человек не хочет даже пытаться бороться с дискомфортом и ждет, пока оно само всё рассосется, то есть вопросики, зачем он пошел в менеджмент. Сидел бы себе на рядовой должности, да просто ждал бы, пока его руководитель разберется.

Однако даже в этом случае стоит посмотреть на всю жизнь в комплексе. Мы же все тут умеем всякие планирования, приоритизации, капасити считаем.

Кажется странноватым один проект (временный, а ведь работа – это временно, особенно если такая, где потом проекты складываются в стол или в мусорку, потому что «передумали»), где смежники буксуют, затапливать всеми возможными ресурсами, а другой (сильно более долгосрочный и важный – ты сам, твое здоровье, твоя семья) постоянно откладывать на сдачу, мотивируя это тем, что на первом ты ДОЛЖЕН всё наладить. А на втором что? Как там со стратегией дела? С долгосрочным планированием? Каким образом определяются приоритеты?

Кто сказал?
А еще вот какая у меня мысль. Если кто-то сильно давит на тебя, что ты прям что-то обязательно ДОЛЖЕН сделать, то можно подумать: а почему это он мне рассказывает, что я и кому должен? А какой у него мотив? А какие у него у самого загоны и успехи в этом долженствовании? А сам он является для тебя хоть сколько-то примером или ролевой моделью в том, как он со своими понятиями живет?

Итог
Взрослая жизнь такая, что нередко ты кому-то что-то должен. Но определяешь ли это ты сам, или кто-то за тебя? Вспоминаешь ли ты в этом долженствовании про все сферы жизни, где твое время и труд могли бы пригодиться? Не забываешь ли ты про самого себя, которому кроме тебя в итоге окажется никто не должен?

Такой вот немного эмоциональный пост сегодня получился. А еще в тему будет почитать мой другой пост про изменить, принять или выйти, но не терпеть.

Прогнозирую, что сразу несколько человек могут прийти ко мне в личку и спросить «это ты про меня?». А потому я этот пост и пишу, что таких ребят и девчат много❤️

Так же как вчера, так же как вчера, завтра будет так же как вчера!

Несколько лет назад я делал на тимлид-конфе доклад про микроменеджмент https://youtu.be/WhiBmsEw4Jk, и, казалось бы, чего тут еще говорить?

Так вот, недавно узнал интересную судьбу одного своего знакомого, у которого руководитель перепроверял каждую тасочку, лез в детали, не пускал ничего в релиз без своего личного согласования.

Потом, когда они с начальником разошлись, долгое время парень чувствовал в себе неуверенность и носил новому руководителю на проверку даже самые крохотные задачулечки.

А дальше случилось чудо
Несмотря на эту выученную беспомощность, гражданин много и усердно работал. Радел за общее дело, показывал лояльность боссу и компании. Тащил на себе срочные проекты со сроком «вчера» и тяжелым трудом делал невозможное.

Короче, преодолевал, трудился, шел вперед, и его трудолюбие и лояльность не могли не остаться незамеченными. Наконец-то его сделали тоже важным боссом.

Думаете, это конец истории и поучительная часть в том, что он преодолел и смог? Неа, тут скорее про то, что он действительно смог, и причем тут микроменеджмент.

Но есть нюанс
Оказалось, что выученная беспомощность подчиненного трансформировалась в… микроменеджмент и доминацию начальника (вот это сюрприз!).

Как подросток-задира, который обижает других, отыгрываясь за то, как его в детстве обижали. Или «синдром молодого сержанта», когда вчерашний твой товарищ, получив чуть больше власти, начинает лютовать.

Но самое любопытное тут для меня, что вся эта многолетняя история с микроменеджментом настолько отпечаталась в голове у героя, что он теперь и не сомневается, как надо действовать. Раньше он жаловался, что не хочет ничего самостоятельно решать, потому что в итоге всё равно босс решит. А теперь он стоит на страже. Теперь только он защитит Готэм продакшен!

Ну и, конечно же, его вчерашние трудовые подвиги (про которые он в курилке жаловался) стали сегодняшней нормой для его новых подчиненных.

В общем, Уроборос укусил себя за хвост, и победивший дракона сам стал драконом.

Итог
Если в отношении, например, воспитания детей люди понимают, что поведение нового самостоятельного человека будет во многом зависеть от того, как с ним сейчас они общаются, то в отношении менеджмента такой параллели никто не проводит. Если сегодня больше доить, меньше кормить и бестолково менеджерить, то завтра, когда вам понадобится руководитель, который наведет порядок и построит эффективную команду, у вас будет только человек с ведром и пустой миской.

Поэтому у меня вызывает отдельную теплоту в сердечке идея сервант-лидершипа (лидерства-служения). В нем руководитель взращивает мотивированного и самостоятельного профессионала, а когда тот становится руководителем, он сам начинает поступать так же.

Один хороший и гуманный руководитель может посадить и вырастить целое ветвистое дерево из продолжателей своего подхода. Это одна из причин, почему я вкладываю в свою публичную деятельность сотни часов ежегодно.

Какой тебе еще роадмап тимлида? У нас свой дома есть!

Многие тимлиды и прочие айтишные управленцы слышали и видели роадмап тимлида который еще давно (в 2019м году) создали и несколько лет дорабатывали Егор Толстой и Стас Цыганов из любимого мной подкаста Podlodka.

Так вот несколько месяцев назад мы (десятки менеджеров разного уровня из разных отраслей и компаний) в Менеджмент Хабе собрались с нашими товарищами из Стратоплана и на одной из сессий попробовали сделать что-то подобное, только с несколько с другой ценностью.

Так как я был ведущим сессии, то меня справедливо спросили, а нафига же мы делаем какой-то роадмап, если уже есть весьма широкий и полный аналог.

Моя задумка была в том, что там будет 2 существенных отличия:

1. Роадмап этот рассчитан на тех, кто только переходит в тимлиды. То есть там явно говорится о том, что надо перестать делать, что начать делать, какие первые шаги сделать, какие новые задачи вас будут ждать, какие типовые сложности ждут.

2. Хотелось собрать образ тимлида-руководителя, а не тимлида, который 80% времени пишет код и оставшиеся 80% времени занимается менеджментом на сдачу. Поэтому всякого рода менеджменту там уделено очень много места, а техлидству с конкретными инженерными практиками — наоборот.

Ну и, конечно же, третье и стыдное отличие, что у нас это огромная пдфка, а у Егора и Стаса там куча дополнительных ссылок на материалы, расшифровок и даже отдельный сайт есть.

Мы планируем постепенно донаполнять каждые листья из веточек роадмапа конкретными материалами, ссылками на книги, статьи, доклады, подробное описание, но это вряд ли сильно скоро случится. Но и без расшифровок мы постарались сделать так, чтобы внешнему читателю было понятно. Я обкатывал на нескольких новичках-тимлидах, они подтвердили ясность и полезность.

Нашим роадмапом мы ни с какими другими материалами не конкурируем. Просто хотим внести посильный вклад в помощь людям, которые только переходят и осваивают эту роль, скомпоновав управленческий опыт большого количества менеджеров и выложив это в свободный доступ.

Сам роадмап перехода в тимлиды тут https://github.com/Management-Hub/playbook/tree/main/teamlead_roadmap

Входная точка в проект

Недавно с коллегами на работе делали стандартизацию ведения проектов разного размера: от одной команды на 3–6 месяцев до нескольких команд на пару-тройку лет.

Так вот, у нас внезапно случилась любопытная синергия, и получилось, что «хотели как лучше, а получилось еще лучше».

Что сделали?
Утвердили набор всяких стандартных вещей, которые по проекту надо вести.

Команда, смежники, заказчики, дедлайны, DoD, риски, майлстоуны, логи синхронизационных встреч с прогрессом, реестр важных обсужденных вопросов и принятых по ним решений, ADR и прочее такое, что в проектном менеджменте любят.

Правда некоторые управленцы, которые из инженерии пришли, да в ней и остаются, занимаясь больше ей, а не управлением, наоборот не любят, ибо «опять бюрократию развели». Но чтобы никого не обижать, всю эту развесистую «бюрократию» в сложном мультикомандном проекте берет на себя технический проджект. Работа такая, всё нормально.

Почему получилось еще лучше?
Так как сразу несколько типов артефактов создаются и ведутся в разных инструментах, то логично было завести единую входную точку, эдакую сводную страницу со всеми ссылками на то, где доки, схемы, задачи, логи встреч и т. д.

И вот оказалось, что если всё это хозяйство добросовестно вести + иметь ИИ, немного обмазанный MCP для доступа к нужным системам, то можно, опираясь на эту входную точку в проект, творить за считанные минуты чудеса, на которые раньше уходили бы часы.

От простого сбора статуса состояния проекта до сложного анализа, где на чьей стороне буксует, где разъехались или противоречат друг другу требования, кто систематически продалбывает обещания, как можно наложить на этот конкретный проект с его контекстом инструменты из разных методик типа теории ограничений или ТРИЗ.

Короче, прям очень много информации можно добыть, сгенерить, провалидировать. Понятное дело, что доверяй, но проверяй, однако лично мне на своих проектах очень нравится, как идет. Но я пока еще только осваиваюсь, поэтому просто поделился впечатлениями и рабочей базовой идеей.

Итог
Если покрутить мой канал лет на 5–6 назад, то уже тогда можно было заметить, что я всегда выступал за порядок ведения дел, написание документации и инструкций. И вот с такой агентизацией как будто бы это одна из тех вещей, где сейчас рады те, у кого этот порядок был, и грустят те, у кого «ой-ёй, мой агент выдает фигню, потому что он научился на неактуальной документации пятилетней давности, что же делать?».

Это как я был сторонником удаленки еще с 2015 года, старался разбираться, как правильно организовать работу в распределенной команде, и в 2020-м году моя команда разошлась на локдаун и стала перформить не хуже, чем раньше.

А те, кто считал, что надо для эффективной работы обязательно ходить в офис и постоянно друг к другу подходить, дергать за рукав и рисовать на салфетке вместо генерации нормального артефакта, в 2020-м резко взгрустнули, их работа сильно замедлилась на долгие месяцы (трустори).

Социально неудобное вслух

Я иногда в шутку (в которой только доля шутки) говорю, что меня зовут порой на важные встречи для того, чтобы я там сказал вслух некие вещи, которые все хотят сказать, но то ли стесняются, то ли боятся, то ли это политически будет некорректно.

Какая от этого польза?
Иногда это помогает всем участникам стронуться с мертвой точки. Танцевали вокруг да около социальные танцы, а тут все признали наличие слона в комнате и можно уже по делу начать договариваться, что с этим делать.

Иногда это нормализация несовершенства. Недавно читал книгу про тревожность. И там успешный адвокат, почти ни разу в жизни не проигрывавший дела, жил очень тревожную и несчастную жизнь. Он боялся совершить ошибку, проиграть дело и думал, что тогда его жёстко начнут презирать, хейтить, разочаруются в его профессионализме и уйдут все клиенты.

Ему посоветовали рассказать об этом страхе или о проигранном деле другим коллегам. Он должен был столкнуться со своим страхом лицом к лицу.

В итоге оказалось, что люди, которым он это говорил, не то что не хейтили, а были благодарны ему за эти слова. Они про себя думали то же самое и уничижали себя сравнением с этим «непогрешимым» товарищем. То есть каждый мучался от тревоги и несовершенства, но молчал и думал, что он один плохой, а все вокруг хорошие.

А иногда просто разрядить обстановку и дать людям выговориться. «Как хорошо, что кто-то это сказал, вот и я думаю...»

Теперь всем говорить, что в голову придет?
Не совсем. Но если вы уверены, что правда есть какая-то ценная мысль, что-то упущенное в разговоре, что поможет привнести пользу, то можно и сказать, а не думать: «Ну раз все молчат, значит, это я не прав».

Я понимаю, что это тяжело. Особенно если ты сам не любишь к себе привлекать внимание, а собрались какие-то важные и жесткие люди, обсуждают сложную тему, да ещё и в напряженной атмосфере (конфликт со сложным заказчиком, бестолковым исполнителем, калибровки, разговоры о зарплате, о повышении и т. д.).

У меня тут не будет универсального совета. Если попробовать что-то изменить, проговорить, то можно или правда сделать всем лучше, или тебе скажут, что ты не прав, но если ничего не делать, то ничего точно и не изменится. Тогда, может быть, даже будешь себя корить, мол, а вот не промолчал бы тогда, и было бы лучше.

Итог
Не знаю, как вы, но лично я на себе неоднократно испытывал, что проговорив вслух «король-то голый», получалось намного быстрее, комфортнее и душевнее для всех сторон достичь целей. Это страшно, местами рискованно, но в большинстве своем того стоит.

Люди ходят в отпуск. Вот это новость!

Так как сейчас я хорошенечко отдыхаю (надеюсь, что так, ведь это отложка, которую я написал заранее) в отпуске, то хочется сегодня и поговорить про то, что есть у людей такая опция. А еще, что большинство ей регулярно пользуется.

Ну ё-моё, всё же очевидно, скажете вы, но я вам возражу, что это так в теории, но не так на практике.

Сюрприз!
Всем руководителям и менеджерам приходится планировать разного рода работы и проекты. А для этого нужно посчитать много всякого. Я как-то уже писал про базовый минимум таких подсчетов.

Так вот вы не поверите, сколько (много) раз я встречал, что в подобных подсчетах не учитывались отпуска людей. В результате кому-то приходилось поработать за себя и за Сашку, чтобы успеть в срок.

Разные отрезки времени
В разных компаниях существуют разные горизонты планирования, но один из самых распространенных (особенно в компаниях покрупнее) — это 3 и 6 месяцев.

И если в 6 месяцев обычно легко в среднем попасть половиной отпуска (читай 2 недели), то в случае с квартальным планированием может или отпуска не быть вовсе, или выпадет 2 недели. То есть квартал на квартал не приходится, поэтому, если вы в одном квартале сделали N работы — это не значит, что в следующем квартале вы сделаете тоже N.

Особенно если квартал летний и вся команда рассасывается по отпускам.

Вход и выход из отпуска
Длительность отпуска мы учли, и мы молодцы, НО…

Я бы ещё немного учитывал отрезки на вход и выход из отпуска. Перед входом человек или доделывает всю незавершенку, или подготавливает передачу дел коллегам так, чтобы без него всё нормально двигалось. Это значит, что не нужно и не продуктивно человека грузить какими-то НОВЫМИ задачами перед отпуском. Он и их не сделает, и дела нормально не сдаст.

Ну и ставить кучу важных созвонов и встреч в первые день-два после выхода человека из отпуска, да и вообще надеяться, что он прям с места в карьер кинется свежак запиливать — так себе идея. Это я не к тому, что в первые дни после отпуска не хочется работать. МНЕ КОНЕЧНО ЖЕ ВСЕГДА ХОЧЕТСЯ (но давайте на всякий случай проверим: 🎉 - не хочется, а ⚡️ - хочется). Я к тому, что после отпуска надо разобрать гору писем, тикетов, сообщений и загрузить контекст себе в голову.
Как же я радуюсь, что некоторые эффективные управленцы с приходом ИИ начали понимать, что исполнителю надо получать и подновлять контекст. Не получится загнобить агента, что он лентяй и ворует ваши токены, когда надо фичи делать, а не контексты эти ваши собирать.

Итог
Со стороны может показаться, что мы в меме:
– Алло, не могу говорить, я в отпуске!
– Но ты же сам позвонил.
– Всё, пока, я в спа!

Но на самом деле пост про то, как планировать свою и чужую работу, чтобы и люди нормально отдохнули, и дела двигались, и на выходе из отпуска сразу никто не попал в замес «всё пропало, срочно надо овертаймить!», после которого нужен новый отпуск.