🔥 Кто молодец? – Я молодец! 😂 или ЧЕТЫРЕ СТЕПЕНИ СРАВНЕНИЯ СЕБЯ ♨️
Инстинкт социальной иерархии постоянно подталкивает нас к сравнениям. И личным сравнениям, и групповым/командным/корпоративным. Периоды неопределённости только добавляют стресса, и потому усиливают интерес к сравнениям.
В практике работы с собственниками и управленческими командами часто сталкиваюсь с находящимся в тени убеждением: «Сам себя не похвалишь – никто тебя не похвалит». И так как подведение результатов работы, и планирование новых горизонтов, для топ-менеджеров обычно связано с премиально-бонусными морковками – то возникает соблазн достижения подкрасить, а о промахах – упомянуть вскользь, или вовсе промолчать. При том что о промахах не всегда хочется говорить не только исполнителю-подрядчику, но и начальнику-заказчику (так как он чувствует-разделяет свою ответственность за неудачу, не сумев организовать выполнение работ или выделив на них недостаточные/не те ресурсы).
А тут ещё мотивационные спикеры и тренеры по лидерству добавляют масла, убеждая заниматься самовосхвалением для воодушевления новых достижений. Как здесь не вспомнить цитату из Александра Сергеевича Пушкина: «…Ах, обмануть меня не трудно! Я сам обманываться рад!».
Но, в то же время, объективная оценка достижений (в том числе и честная и глубокая работа над ошибками, в психологически-безопасной среде) – это мощнейший ресурс для дальнейшего развития бизнеса; и прежде всего – его управленческой команды.
Поэтому хотел бы напомнить ЧЕТЫРЕ набора аналитических показателей, которые я считаю обязательным использовать для оценки динамики собственного развития в конкурентном мире. Сами наборы показателей – конечно же индивидуально разрабатываются и настраиваются под специфику каждого конкретного бизнеса, под его стратегию. Эти показатели конечно же не только финансовые, но в первую очередь нефинансовые (например, рыночного положения, или производительности труда, или энергоэффективности оборудования).
При всей их очевидности, я часто встречаю в наших консультационных проектах, что на уровне управленческой команды для оценки успешности используются только несколько показателей (из серии: «в прошлом году у нас была прибыль такая-то – а в этом такая-то», или «в прошлом году у нас выручка выросла на Х%, а в этом – на Y%»). Но, несомненно, менеджеры должны работать с более широкими панелями аналитики. Поэтому этим постом я напомню о ЧЕТЫРЕХ панелях настройки аналитики для любого бизнеса. За скобками здесь оставляем, что собственники/менеджеры уверены в корректности учета показателей и формирования отчётности (в компании есть утвержденные учётные политики отражения операций; и работают процедуры аудита полноты и достоверности их отражения):
👉 (1). Анализ: Факт / План. Это самое очевидное. Сравнить фактически полученные показатели с изначально запланированными. Его проводит большинство компаний (из тех, у которых есть контур изначального планирования).
👉 (2). Анализ: Факт / Факт предыдущих периодов. Это тоже простое. Такую аналитику делают даже те, у кого нет изначальных утвержденных планов. Хотя здесь есть важный нюанс: нужно учитывать влияние искажающих факторов. Например, инфляция (или девальвация валюты, в которой ведётся бизнес, что становится особенно важно в этом году). Много раз сталкивался, когда менеджеры компании хвалятся в отчетности растущей на протяжении многих лет динамикой выручки, но не могут поддержать разговор: «Какая за этот же период была накопленная инфляция в сегменте их деятельности: официальная? и по экспертным/реалистичным оценкам? они обогнали инфляцию, или отстали?». И ещё в таком анализе важно учитывать кардинальные изменения условий ведения бизнеса, появление подрывных технологий, новых ресурсов.
Инстинкт социальной иерархии постоянно подталкивает нас к сравнениям. И личным сравнениям, и групповым/командным/корпоративным. Периоды неопределённости только добавляют стресса, и потому усиливают интерес к сравнениям.
В практике работы с собственниками и управленческими командами часто сталкиваюсь с находящимся в тени убеждением: «Сам себя не похвалишь – никто тебя не похвалит». И так как подведение результатов работы, и планирование новых горизонтов, для топ-менеджеров обычно связано с премиально-бонусными морковками – то возникает соблазн достижения подкрасить, а о промахах – упомянуть вскользь, или вовсе промолчать. При том что о промахах не всегда хочется говорить не только исполнителю-подрядчику, но и начальнику-заказчику (так как он чувствует-разделяет свою ответственность за неудачу, не сумев организовать выполнение работ или выделив на них недостаточные/не те ресурсы).
А тут ещё мотивационные спикеры и тренеры по лидерству добавляют масла, убеждая заниматься самовосхвалением для воодушевления новых достижений. Как здесь не вспомнить цитату из Александра Сергеевича Пушкина: «…Ах, обмануть меня не трудно! Я сам обманываться рад!».
Но, в то же время, объективная оценка достижений (в том числе и честная и глубокая работа над ошибками, в психологически-безопасной среде) – это мощнейший ресурс для дальнейшего развития бизнеса; и прежде всего – его управленческой команды.
Поэтому хотел бы напомнить ЧЕТЫРЕ набора аналитических показателей, которые я считаю обязательным использовать для оценки динамики собственного развития в конкурентном мире. Сами наборы показателей – конечно же индивидуально разрабатываются и настраиваются под специфику каждого конкретного бизнеса, под его стратегию. Эти показатели конечно же не только финансовые, но в первую очередь нефинансовые (например, рыночного положения, или производительности труда, или энергоэффективности оборудования).
При всей их очевидности, я часто встречаю в наших консультационных проектах, что на уровне управленческой команды для оценки успешности используются только несколько показателей (из серии: «в прошлом году у нас была прибыль такая-то – а в этом такая-то», или «в прошлом году у нас выручка выросла на Х%, а в этом – на Y%»). Но, несомненно, менеджеры должны работать с более широкими панелями аналитики. Поэтому этим постом я напомню о ЧЕТЫРЕХ панелях настройки аналитики для любого бизнеса. За скобками здесь оставляем, что собственники/менеджеры уверены в корректности учета показателей и формирования отчётности (в компании есть утвержденные учётные политики отражения операций; и работают процедуры аудита полноты и достоверности их отражения):
👉 (1). Анализ: Факт / План. Это самое очевидное. Сравнить фактически полученные показатели с изначально запланированными. Его проводит большинство компаний (из тех, у которых есть контур изначального планирования).
👉 (2). Анализ: Факт / Факт предыдущих периодов. Это тоже простое. Такую аналитику делают даже те, у кого нет изначальных утвержденных планов. Хотя здесь есть важный нюанс: нужно учитывать влияние искажающих факторов. Например, инфляция (или девальвация валюты, в которой ведётся бизнес, что становится особенно важно в этом году). Много раз сталкивался, когда менеджеры компании хвалятся в отчетности растущей на протяжении многих лет динамикой выручки, но не могут поддержать разговор: «Какая за этот же период была накопленная инфляция в сегменте их деятельности: официальная? и по экспертным/реалистичным оценкам? они обогнали инфляцию, или отстали?». И ещё в таком анализе важно учитывать кардинальные изменения условий ведения бизнеса, появление подрывных технологий, новых ресурсов.