🔥 Почему настоящая общая эффективность в компаниях не нужна⁉️
и
Что с этим можно сделать⁉️
Продолжение. 👉 Начало здесь 👈
//
Какие есть основания для критики постоянной гонки за эффективностью⁉️
1️⃣ Стремление постоянного наращивания «Эффективности» («Efficiencyism») как идеологема
В современной управленческой науке сформировался феномен, названный «efficiencyism» – навязчивая фиксация на тезисе о необходимости повышения эффективности без критического переосмысления предположений о её возможных и допустимых границах, и о последствиях вследствие чрезмерной увлечённости ею. Эта идеология предполагает, что эффективность:
1. Однозначно измерима.‼️ На деле – в знаниевой работе она не измерима.
2. Бесконечно и регулярно улучшаема. ‼️ На деле – есть точка насыщения/предела, за которой начинаются обратные эффекты.
3. Одинаково желательна для всех. ‼️ На деле – разные группы имеют разные интересы.
4. Автоматически приводит к успеху. ‼️ На деле – может привести к «отскоку» из-за нежелательных прямых или косвенных эффектов как в будущем, так и в настоящем.
2️⃣ Организационный резерв («буфер») как рациональный механизм
Есть исследования показывающие, что организации содержат специально (и неоспоримо рационально) накапливаемые внутри себя резервы неиспользуемых ресурсов. И речь здесь не только о коммерческих компаниях (приоритет для которых – прибыль и рост стоимости бизнеса), но и об организациях с другими критериями оценки их эффективности. Эти организационные резервы служат нескольким функциям:
👉 Буфер во время кризисов: позволяет организации пережить шоки без срочной реструктуризации;
👉 Механизм разрешения конфликтов между внутренними коалициями: вместо того, чтобы конкурировать за ресурсы в «игре с нулевой суммой», разные подразделения получают дополнительные ресурсы из этих резервов;
👉 Источник инноваций: резервы позволяют финансировать экспериментальные проекты, о которых не всегда изначально становится известно «наверху», и которые не одобрили бы в условиях стандартных процедур принятия решений и строгой финансовой дисциплины.
Требование максимизировать эффективность означает требование минимизировать организационные резервы, что может быть деструктивно для долгосрочного развития и адаптационной способности организации.
3️⃣ Информационная асимметрия как источник «анти-эффективности» (antiefficiency)
На основе теории принципала-агента (principal-agent theory) известно, что менеджеры нижних уровней обладают информацией о реальных возможностях своих подразделений, которую верхний уровень не имеет. Это создает условия для «запаса резервов» – менеджер намеренно завышает оценки трудоемкости или занижает возможности, чтобы создать себе резервный буфер.
В условиях требования «максимальной эффективности» такое поведение становится рациональным и неизбежным – менеджер защищает себя и своих сотрудников от запредельных требований.
4️⃣ Конфликты множественных целей
Компании стремятся одновременно преследовать множество, часто конфликтующих, целей (и сейчас, и в будущем): прибыль, качество, безопасность, развитие сотрудников, инновации, социальная ответственность … Исследования показывают, что добавление каждой новой цели к портфелю целей компании снижает вероятность выполнения каждой цели, так как внимание и ресурсы отвлекаются.
Когда руководство требует эффективности одновременно по всем направлениям, это создаёт невозможную ситуацию. В которой наиболее рациональными действиями для менеджера среднего звена являются – выбрать приоритет (обычно краткосрочный и измеримый простыми метриками результат) и «заморозить» прогресс по другим направлениям (менее очевидным для измерений простыми бесспорными метриками и рисковым по вероятности достижения успеха).
продолжение 👇
и
Что с этим можно сделать⁉️
Продолжение. 👉 Начало здесь 👈
//
Какие есть основания для критики постоянной гонки за эффективностью⁉️
1️⃣ Стремление постоянного наращивания «Эффективности» («Efficiencyism») как идеологема
В современной управленческой науке сформировался феномен, названный «efficiencyism» – навязчивая фиксация на тезисе о необходимости повышения эффективности без критического переосмысления предположений о её возможных и допустимых границах, и о последствиях вследствие чрезмерной увлечённости ею. Эта идеология предполагает, что эффективность:
1. Однозначно измерима.‼️ На деле – в знаниевой работе она не измерима.
2. Бесконечно и регулярно улучшаема. ‼️ На деле – есть точка насыщения/предела, за которой начинаются обратные эффекты.
3. Одинаково желательна для всех. ‼️ На деле – разные группы имеют разные интересы.
4. Автоматически приводит к успеху. ‼️ На деле – может привести к «отскоку» из-за нежелательных прямых или косвенных эффектов как в будущем, так и в настоящем.
2️⃣ Организационный резерв («буфер») как рациональный механизм
Есть исследования показывающие, что организации содержат специально (и неоспоримо рационально) накапливаемые внутри себя резервы неиспользуемых ресурсов. И речь здесь не только о коммерческих компаниях (приоритет для которых – прибыль и рост стоимости бизнеса), но и об организациях с другими критериями оценки их эффективности. Эти организационные резервы служат нескольким функциям:
👉 Буфер во время кризисов: позволяет организации пережить шоки без срочной реструктуризации;
👉 Механизм разрешения конфликтов между внутренними коалициями: вместо того, чтобы конкурировать за ресурсы в «игре с нулевой суммой», разные подразделения получают дополнительные ресурсы из этих резервов;
👉 Источник инноваций: резервы позволяют финансировать экспериментальные проекты, о которых не всегда изначально становится известно «наверху», и которые не одобрили бы в условиях стандартных процедур принятия решений и строгой финансовой дисциплины.
Требование максимизировать эффективность означает требование минимизировать организационные резервы, что может быть деструктивно для долгосрочного развития и адаптационной способности организации.
3️⃣ Информационная асимметрия как источник «анти-эффективности» (antiefficiency)
На основе теории принципала-агента (principal-agent theory) известно, что менеджеры нижних уровней обладают информацией о реальных возможностях своих подразделений, которую верхний уровень не имеет. Это создает условия для «запаса резервов» – менеджер намеренно завышает оценки трудоемкости или занижает возможности, чтобы создать себе резервный буфер.
В условиях требования «максимальной эффективности» такое поведение становится рациональным и неизбежным – менеджер защищает себя и своих сотрудников от запредельных требований.
4️⃣ Конфликты множественных целей
Компании стремятся одновременно преследовать множество, часто конфликтующих, целей (и сейчас, и в будущем): прибыль, качество, безопасность, развитие сотрудников, инновации, социальная ответственность … Исследования показывают, что добавление каждой новой цели к портфелю целей компании снижает вероятность выполнения каждой цели, так как внимание и ресурсы отвлекаются.
Когда руководство требует эффективности одновременно по всем направлениям, это создаёт невозможную ситуацию. В которой наиболее рациональными действиями для менеджера среднего звена являются – выбрать приоритет (обычно краткосрочный и измеримый простыми метриками результат) и «заморозить» прогресс по другим направлениям (менее очевидным для измерений простыми бесспорными метриками и рисковым по вероятности достижения успеха).
продолжение 👇