Как понять, что пора менять партнера \ вендора \ подрядчика
Любой бизнес в своих процессах опирается на внешних агентов. Не существует компаний, которые замыкают на себе абсолютно все задачи без исключения.
Проблемы обычно возникают там, где от внешних партнёров зависят ключевые цепочки поставки ценности клиенту.
Так произошло и у меня при запуске продукта, над которым я сейчас работаю. Продукт требовал внешней инфраструктуры, которой у компании внутри не было, а значит, нужен был внешний партнёр. Когда я приходил в компанию, партнёр уже был выбран, и мне оставалось работать с тем, что есть.
Мои сомнения начались с того, что финансовые условия партнёра выглядели слишком завышенными относительно рынка. Впрочем, за несколько итераций переговоров параметры удалось существенно улучшить.
Следующий вопрос — вовлечённость. Коллеги то пропадали на две недели, то резко повышали активность. Для меня это было сигналом, что финальный выбор в нашу пользу ещё не сделан и риск отказа сохраняется.
Третий момент проявился по мере проработки совместного CJ: коллеги начали настаивать на компромиссах, которые для нас были неприемлемы и несли риски существенного снижения конверсий.
Заранее никаких «красных линий» у меня определено не было. Но всё это в совокупности стало поводом остановиться и пересмотреть саму концепцию. В итоге я решил пересмотреть всю операционную схему и пойти по другому сценарию.
Этот кейс, разумеется, нельзя назвать исчерпывающим, но он служит полноценным практическим примером того, как принимаются подобные решения.
Любой бизнес в своих процессах опирается на внешних агентов. Не существует компаний, которые замыкают на себе абсолютно все задачи без исключения.
Проблемы обычно возникают там, где от внешних партнёров зависят ключевые цепочки поставки ценности клиенту.
Так произошло и у меня при запуске продукта, над которым я сейчас работаю. Продукт требовал внешней инфраструктуры, которой у компании внутри не было, а значит, нужен был внешний партнёр. Когда я приходил в компанию, партнёр уже был выбран, и мне оставалось работать с тем, что есть.
Мои сомнения начались с того, что финансовые условия партнёра выглядели слишком завышенными относительно рынка. Впрочем, за несколько итераций переговоров параметры удалось существенно улучшить.
Следующий вопрос — вовлечённость. Коллеги то пропадали на две недели, то резко повышали активность. Для меня это было сигналом, что финальный выбор в нашу пользу ещё не сделан и риск отказа сохраняется.
Третий момент проявился по мере проработки совместного CJ: коллеги начали настаивать на компромиссах, которые для нас были неприемлемы и несли риски существенного снижения конверсий.
Заранее никаких «красных линий» у меня определено не было. Но всё это в совокупности стало поводом остановиться и пересмотреть саму концепцию. В итоге я решил пересмотреть всю операционную схему и пойти по другому сценарию.
Этот кейс, разумеется, нельзя назвать исчерпывающим, но он служит полноценным практическим примером того, как принимаются подобные решения.