Почему run снова становится интересным
Еще несколько лет назад разделение менеджмента на change и run выглядело очень логично.
Change — развитие, новые гипотезы, трансформация и поиск точек роста. Run — регулярная операционка, процессы, стабильность и ответственность за то, чтобы ничего не сломалось.
Неудивительно, что многим интереснее было заниматься именно change. Казалось, что там больше пространства для амбиций и влияния на бизнес.
Но практика оказалась другой.
Change почти всегда находится в зоне повышенного риска. Если компания запускает что-то новое или перестраивает существующую модель, вероятность ошибки довольно высокая. Поэтому на такие задачи часто выделяют ограниченный ресурс: небольшую команду, небольшой бюджет и ограниченное право на ошибку.
И здесь появляется ловушка.
С одной стороны, от change-менеджера ждут заметного результата. С другой — в рамках доступного ресурса он часто не может предложить действительно структурное изменение. Не потому что он плохо работает, а потому что большой сдвиг требует большого ресурса, политического веса и готовности компании принять последствия ошибки.
В итоге change нередко превращается в серию локальных экспериментов: поменяли заголовок, пересобрали первый экран, перекрасили кнопку. Где-то получили небольшой прирост, где-то ничего не получили, где-то результат оказался шумом.
Формально движение есть. Но бизнес существенно не меняется.
Run-направление выглядит менее эффектно, потому что там уже есть масштаб, высокая цена ошибки и меньше пространства для резких решений.
Но именно масштаб делает их интересными.
Если продуктом пользуются миллионы клиентов, через процесс проходят большие деньги, а метрика напрямую влияет на PnL, то даже небольшое улучшение может дать заметный эффект для бизнеса.
Снизить cost-to-serve. Немного улучшить approval rate. Уменьшить отток в крупном сегменте. Поднять конверсию в уже существующем сценарии. Сократить ручные операции.
На уровне презентации это может выглядеть не так ярко, как запуск нового направления. Но на уровне экономики эффект часто оказывается более материальным.
Парадокс в том, что change долго воспринимался как более взрослая и амбициозная зона ответственности. Хотя в реальности зрелость менеджера часто проявляется как раз в способности работать с большим run-контуром, где любое решение требует точности, дисциплины и понимания цены ошибки.
Стратегичность задачи определяется не тем, насколько она новая. А тем, какой рычаг влияния на бизнес у тебя в руках.
Вот и получается, что самый большой change происходит внутри run.
Еще несколько лет назад разделение менеджмента на change и run выглядело очень логично.
Change — развитие, новые гипотезы, трансформация и поиск точек роста. Run — регулярная операционка, процессы, стабильность и ответственность за то, чтобы ничего не сломалось.
Неудивительно, что многим интереснее было заниматься именно change. Казалось, что там больше пространства для амбиций и влияния на бизнес.
Но практика оказалась другой.
Change почти всегда находится в зоне повышенного риска. Если компания запускает что-то новое или перестраивает существующую модель, вероятность ошибки довольно высокая. Поэтому на такие задачи часто выделяют ограниченный ресурс: небольшую команду, небольшой бюджет и ограниченное право на ошибку.
И здесь появляется ловушка.
С одной стороны, от change-менеджера ждут заметного результата. С другой — в рамках доступного ресурса он часто не может предложить действительно структурное изменение. Не потому что он плохо работает, а потому что большой сдвиг требует большого ресурса, политического веса и готовности компании принять последствия ошибки.
В итоге change нередко превращается в серию локальных экспериментов: поменяли заголовок, пересобрали первый экран, перекрасили кнопку. Где-то получили небольшой прирост, где-то ничего не получили, где-то результат оказался шумом.
Формально движение есть. Но бизнес существенно не меняется.
Run-направление выглядит менее эффектно, потому что там уже есть масштаб, высокая цена ошибки и меньше пространства для резких решений.
Но именно масштаб делает их интересными.
Если продуктом пользуются миллионы клиентов, через процесс проходят большие деньги, а метрика напрямую влияет на PnL, то даже небольшое улучшение может дать заметный эффект для бизнеса.
Снизить cost-to-serve. Немного улучшить approval rate. Уменьшить отток в крупном сегменте. Поднять конверсию в уже существующем сценарии. Сократить ручные операции.
На уровне презентации это может выглядеть не так ярко, как запуск нового направления. Но на уровне экономики эффект часто оказывается более материальным.
Парадокс в том, что change долго воспринимался как более взрослая и амбициозная зона ответственности. Хотя в реальности зрелость менеджера часто проявляется как раз в способности работать с большим run-контуром, где любое решение требует точности, дисциплины и понимания цены ошибки.
Стратегичность задачи определяется не тем, насколько она новая. А тем, какой рычаг влияния на бизнес у тебя в руках.
Вот и получается, что самый большой change происходит внутри run.