Привет, коллеги!
А что, если дать молодым сотрудникам возможность влиять на стратегию компании?
Не в формате опроса или разовой фокус-группы, а предложить им поработать с реальными бизнес-задачами вместе с руководством.
🎭 Именно на этом строится идея shadow boards.
Теневой совет — это группа сотрудников из разных подразделений компании, специалистов и руководителей, которые параллельно с высшим руководством работают над стратегическими вопросами. Они не принимают финальных решений, но получают возможность посмотреть на проблемы бизнеса со стороны и предложить свои решения.
🧬Зачем это компании?
У руководителей есть опыт и глубокое понимание бизнеса, но при этом они не всегда находятся достаточно близко к клиентам, сотрудникам, новым технологиям и изменениям в потребительском поведении.
У молодых сотрудников часто другая оптика. Они могут лучше чувствовать изменения на рынке, видеть новые способы использования технологий, понимать ожидания своей аудитории и замечать то, что внутри компании уже стало привычным.
Теневой совет позволяет соединить эти две перспективы.
Например, совету можно предложить разобраться, почему компания теряет клиентов, как изменить продукт под новые потребности рынка, какие процессы стоит упростить, какие технологии могут повысить эффективность работы или как привлечь и удержать новое поколение сотрудников.
Можно обсуждать и более масштабные вопросы: куда развивать бизнес, какие новые направления стоит исследовать, как должна меняться компания как работодатель в ближайшие несколько лет.
При этом не стоит отдавать теневому совету учебные кейсы или задачи, результат которых заранее никому не нужен. Если участники несколько месяцев готовят предложения, а потом не понимают, что с ними произошло, доверие к инициативе быстро исчезает.
➡️Поэтому при запуске стоит заранее договориться о нескольких вещах:
✳️Во-первых, как формируется состав совета. Необязательно выбирать только самых успешных и заметных сотрудников. Гораздо интереснее получится, если собрать людей из разных функций, с разным опытом и разными взглядами.
✳️Во-вторых, как долго человек участвует в совете. Например, один год с регулярной ротацией состава. Это позволяет и развивать больше сотрудников, и постоянно получать новые идеи.
✳️В-третьих, кто из руководителей будет работать с советом. Наставничество здесь важно не меньше самих стратегических задач: сотрудники получают возможность увидеть, как принимаются сложные решения, а руководители — лучше понимают их взгляд.
✳️И, наконец, что происходит с предложениями совета после обсуждения. Не каждая идея должна быть реализована, но участники должны понимать, почему предложение приняли, отклонили или отправили на доработку.
Для HR это особенно интересный инструмент. Теневой совет одновременно помогает развивать сотрудников с высоким потенциалом, повышать их вовлечённость, готовить будущих руководителей и создавать дополнительный канал связи между сотрудниками и высшим руководством.
Но, пожалуй, главное — он показывает, насколько компания действительно готова слышать сотрудников.
Потому что одно дело — спрашивать мнение.
И совсем другое — дать людям возможность участвовать в обсуждении будущего бизнеса.
ТИМТОК в Макс
ТИМТОК в VK
Предложить пост @radugatesh
А что, если дать молодым сотрудникам возможность влиять на стратегию компании?
Не в формате опроса или разовой фокус-группы, а предложить им поработать с реальными бизнес-задачами вместе с руководством.
🎭 Именно на этом строится идея shadow boards.
Теневой совет — это группа сотрудников из разных подразделений компании, специалистов и руководителей, которые параллельно с высшим руководством работают над стратегическими вопросами. Они не принимают финальных решений, но получают возможность посмотреть на проблемы бизнеса со стороны и предложить свои решения.
🧬Зачем это компании?
У руководителей есть опыт и глубокое понимание бизнеса, но при этом они не всегда находятся достаточно близко к клиентам, сотрудникам, новым технологиям и изменениям в потребительском поведении.
У молодых сотрудников часто другая оптика. Они могут лучше чувствовать изменения на рынке, видеть новые способы использования технологий, понимать ожидания своей аудитории и замечать то, что внутри компании уже стало привычным.
Теневой совет позволяет соединить эти две перспективы.
Например, совету можно предложить разобраться, почему компания теряет клиентов, как изменить продукт под новые потребности рынка, какие процессы стоит упростить, какие технологии могут повысить эффективность работы или как привлечь и удержать новое поколение сотрудников.
Можно обсуждать и более масштабные вопросы: куда развивать бизнес, какие новые направления стоит исследовать, как должна меняться компания как работодатель в ближайшие несколько лет.
При этом не стоит отдавать теневому совету учебные кейсы или задачи, результат которых заранее никому не нужен. Если участники несколько месяцев готовят предложения, а потом не понимают, что с ними произошло, доверие к инициативе быстро исчезает.
➡️Поэтому при запуске стоит заранее договориться о нескольких вещах:
✳️Во-первых, как формируется состав совета. Необязательно выбирать только самых успешных и заметных сотрудников. Гораздо интереснее получится, если собрать людей из разных функций, с разным опытом и разными взглядами.
✳️Во-вторых, как долго человек участвует в совете. Например, один год с регулярной ротацией состава. Это позволяет и развивать больше сотрудников, и постоянно получать новые идеи.
✳️В-третьих, кто из руководителей будет работать с советом. Наставничество здесь важно не меньше самих стратегических задач: сотрудники получают возможность увидеть, как принимаются сложные решения, а руководители — лучше понимают их взгляд.
✳️И, наконец, что происходит с предложениями совета после обсуждения. Не каждая идея должна быть реализована, но участники должны понимать, почему предложение приняли, отклонили или отправили на доработку.
Для HR это особенно интересный инструмент. Теневой совет одновременно помогает развивать сотрудников с высоким потенциалом, повышать их вовлечённость, готовить будущих руководителей и создавать дополнительный канал связи между сотрудниками и высшим руководством.
Но, пожалуй, главное — он показывает, насколько компания действительно готова слышать сотрудников.
Потому что одно дело — спрашивать мнение.
И совсем другое — дать людям возможность участвовать в обсуждении будущего бизнеса.
ТИМТОК в Макс
ТИМТОК в VK
Предложить пост @radugatesh