Больше двух лет в роли ментора
Незаметно для меня прошло больше двух лет с момента, когда я начал помогать компаниям в роли ментора. Накопился серьёзный опыт, сформировались собственные практики и пройдено немало граблей.
Иногда я размышляю о том, где ещё такой опыт может быть применим. В совете директоров? В стратегическом борде? Возможно.
Хотя, с другой стороны, понимаю, что менторство — совершенно отдельная практика и даже профессия. Ты работаешь не только на стратегическом уровне, но и помогаешь с реализацией. Нужно чётко представлять, как работает система в целом: текущие ограничения, уровень зрелости команды, уровень компетенций руководителей, финансовые и организационные ограничения и степень сопротивления изменениям. А не просто «предлагать мышам стать ёжиками», как в том анекдоте.
Когда ты — генеральный директор, то находишься внутри компании и часто не замечаешь многих вещей. Хотя, казалось бы, должен быть «над битвой». Но реальность такова, что ты сам участвуешь в этой битве. Более того, зачастую находишься в её авангарде, как Джон Сноу в Битве бастардов. А в роли ментора появляется возможность увидеть проблемные участки «сверху».
Есть ещё важный момент. Эффективное менторство может быть построено только на релевантном успешном опыте и глубокой доменной экспертизе. Именно в этом его принципиальное отличие от трекинга, коучинга и других практик. В эффективность которых я по-прежнему не очень верю.
Когда человек никогда сам не строил компанию нужного масштаба, не отвечал за P&L, не управлял людьми, не проходил кризисы, найм, увольнения, масштабирование и провалы, он может задавать правильные вопросы, но не способен помочь пройти путь к результату.
Одно дело сказать: «Вам нужно делегировать», «Вам нужны KPI» или «Вам нужна стратегия». Совсем другое — понимать, как всё это внедрить в конкретной компании с конкретной командой, ограничениями и сопротивлением изменениям.
В общем, сел писать про планирование, а написал про менторство. За последние годы у меня сформировался вполне конкретный подход. Обычно первые полтора месяца уходят на глубокий аудит, поиск ключевых ограничений и подготовку к пересборке системы. Но об этом в следующем посте.
Незаметно для меня прошло больше двух лет с момента, когда я начал помогать компаниям в роли ментора. Накопился серьёзный опыт, сформировались собственные практики и пройдено немало граблей.
Иногда я размышляю о том, где ещё такой опыт может быть применим. В совете директоров? В стратегическом борде? Возможно.
Хотя, с другой стороны, понимаю, что менторство — совершенно отдельная практика и даже профессия. Ты работаешь не только на стратегическом уровне, но и помогаешь с реализацией. Нужно чётко представлять, как работает система в целом: текущие ограничения, уровень зрелости команды, уровень компетенций руководителей, финансовые и организационные ограничения и степень сопротивления изменениям. А не просто «предлагать мышам стать ёжиками», как в том анекдоте.
Когда ты — генеральный директор, то находишься внутри компании и часто не замечаешь многих вещей. Хотя, казалось бы, должен быть «над битвой». Но реальность такова, что ты сам участвуешь в этой битве. Более того, зачастую находишься в её авангарде, как Джон Сноу в Битве бастардов. А в роли ментора появляется возможность увидеть проблемные участки «сверху».
Есть ещё важный момент. Эффективное менторство может быть построено только на релевантном успешном опыте и глубокой доменной экспертизе. Именно в этом его принципиальное отличие от трекинга, коучинга и других практик. В эффективность которых я по-прежнему не очень верю.
Когда человек никогда сам не строил компанию нужного масштаба, не отвечал за P&L, не управлял людьми, не проходил кризисы, найм, увольнения, масштабирование и провалы, он может задавать правильные вопросы, но не способен помочь пройти путь к результату.
Одно дело сказать: «Вам нужно делегировать», «Вам нужны KPI» или «Вам нужна стратегия». Совсем другое — понимать, как всё это внедрить в конкретной компании с конкретной командой, ограничениями и сопротивлением изменениям.
В общем, сел писать про планирование, а написал про менторство. За последние годы у меня сформировался вполне конкретный подход. Обычно первые полтора месяца уходят на глубокий аудит, поиск ключевых ограничений и подготовку к пересборке системы. Но об этом в следующем посте.