Как превратить сопротивление в инициативу
Иногда я сталкиваюсь с компаниями, где любое нововведение сразу встречают в штыки. Ты еще не успел толком объяснить идею, а тебе уже приводят десяток аргументов, почему она не сработает.
Проблема не в том, что команда спорит. Спорить нормально. Проблема в том, что первая реакция на любое изменение сводится к поиску причин ничего не делать.
В быстро меняющейся бизнес среде такая привычка становится опасной. Меняются технологии, клиенты, конкуренты, экономика. И если каждое изменение внутри компании приходится буквально проталкивать, рано или поздно она начинает отставать.
При этом задача руководителя не в том, чтобы научить команду автоматически говорить «да». Это другая крайность. Задача в том, чтобы заменить автоматическое «нет» на вопрос «Что нужно сделать, чтобы это сработало?». Но сначала стоит понять, откуда вообще берется сопротивление.
Возможно, люди перегружены и любое нововведение для них означает еще одну задачу сверху. Возможно, они не понимают, зачем вообще что-то менять. А может, уже был опыт, когда команда попробовала сделать по-новому, ничего не получилось, а виноватыми в итоге остались они. После нескольких таких историй желание экспериментировать довольно быстро заканчивается.
Поэтому я бы начинал с простого вопроса «Что вас здесь беспокоит?»
И дальше важно не спорить и не доказывать, что вы уже все решили. Нужно действительно понять причину сопротивления.
Если команда перегружена, бесполезно рассказывать, насколько новая задача важна. Лучше решить, от чего мы отказываемся, чтобы освободить ресурс.
Если люди не понимают смысла изменений, нужно объяснить, какую проблему мы пытаемся решить и почему старый способ нас уже не устраивает.
А потом переводить разговор из режима «почему не получится» в режим поиска решения.
— «При каких условиях это может сработать?»
— «Какие риски вы видите и как их можно снять?»
— «Есть вариант лучше? Отлично, предлагайте».
Но здесь есть важный момент и для самого руководителя. Если правильным в итоге всегда оказывается только ваш вариант, команда очень быстро понимает, что от нее ждут не инициативы, а согласия. После этого бессмысленно удивляться, почему люди перестали что-либо предлагать.
Команда должна видеть, что на решение можно влиять, а разумная инициатива не наказывается только потому, что эксперимент не сработал.
И постепенно меняется сама культура. Изменения начинают восприниматься не как очередная прихоть сверху, а как нормальная часть работы компании.
В хорошем сценарии люди уже сами приходят и говорят «Здесь можно сделать лучше. Давайте попробуем вот так».
Но если вы убрали объективные причины для сопротивления, дали людям возможность влиять на решения, создали безопасный формат экспериментов, а кто-то все равно системно саботирует любые изменения, тогда это уже вопрос не процесса, а соответствия человека команде. Возможно, его стоит поменять на нового и более инициативного сотрудника.
И, как я уже много раз писал, не обязательно сразу затевать масштабное внедрение.
Иногда достаточно договориться на две недели. Пробуем, смотрим на результат, потом решаем, оставляем, дорабатываем или откатываем. Команде проще согласиться попробовать что-то на две недели, чем сразу принять новое правило навсегда.
Но важнее другое. Постепенно у людей меняется сама привычка. Вместо того чтобы искать причины, почему идея не сработает, они начинают искать условия, при которых она может сработать.
И в долгую эта привычка может оказаться для компании гораздо ценнее, чем результат любого отдельного нововведения.
Иногда я сталкиваюсь с компаниями, где любое нововведение сразу встречают в штыки. Ты еще не успел толком объяснить идею, а тебе уже приводят десяток аргументов, почему она не сработает.
Проблема не в том, что команда спорит. Спорить нормально. Проблема в том, что первая реакция на любое изменение сводится к поиску причин ничего не делать.
В быстро меняющейся бизнес среде такая привычка становится опасной. Меняются технологии, клиенты, конкуренты, экономика. И если каждое изменение внутри компании приходится буквально проталкивать, рано или поздно она начинает отставать.
При этом задача руководителя не в том, чтобы научить команду автоматически говорить «да». Это другая крайность. Задача в том, чтобы заменить автоматическое «нет» на вопрос «Что нужно сделать, чтобы это сработало?». Но сначала стоит понять, откуда вообще берется сопротивление.
Возможно, люди перегружены и любое нововведение для них означает еще одну задачу сверху. Возможно, они не понимают, зачем вообще что-то менять. А может, уже был опыт, когда команда попробовала сделать по-новому, ничего не получилось, а виноватыми в итоге остались они. После нескольких таких историй желание экспериментировать довольно быстро заканчивается.
Поэтому я бы начинал с простого вопроса «Что вас здесь беспокоит?»
И дальше важно не спорить и не доказывать, что вы уже все решили. Нужно действительно понять причину сопротивления.
Если команда перегружена, бесполезно рассказывать, насколько новая задача важна. Лучше решить, от чего мы отказываемся, чтобы освободить ресурс.
Если люди не понимают смысла изменений, нужно объяснить, какую проблему мы пытаемся решить и почему старый способ нас уже не устраивает.
А потом переводить разговор из режима «почему не получится» в режим поиска решения.
— «При каких условиях это может сработать?»
— «Какие риски вы видите и как их можно снять?»
— «Есть вариант лучше? Отлично, предлагайте».
Но здесь есть важный момент и для самого руководителя. Если правильным в итоге всегда оказывается только ваш вариант, команда очень быстро понимает, что от нее ждут не инициативы, а согласия. После этого бессмысленно удивляться, почему люди перестали что-либо предлагать.
Команда должна видеть, что на решение можно влиять, а разумная инициатива не наказывается только потому, что эксперимент не сработал.
И постепенно меняется сама культура. Изменения начинают восприниматься не как очередная прихоть сверху, а как нормальная часть работы компании.
В хорошем сценарии люди уже сами приходят и говорят «Здесь можно сделать лучше. Давайте попробуем вот так».
Но если вы убрали объективные причины для сопротивления, дали людям возможность влиять на решения, создали безопасный формат экспериментов, а кто-то все равно системно саботирует любые изменения, тогда это уже вопрос не процесса, а соответствия человека команде. Возможно, его стоит поменять на нового и более инициативного сотрудника.
И, как я уже много раз писал, не обязательно сразу затевать масштабное внедрение.
Иногда достаточно договориться на две недели. Пробуем, смотрим на результат, потом решаем, оставляем, дорабатываем или откатываем. Команде проще согласиться попробовать что-то на две недели, чем сразу принять новое правило навсегда.
Но важнее другое. Постепенно у людей меняется сама привычка. Вместо того чтобы искать причины, почему идея не сработает, они начинают искать условия, при которых она может сработать.
И в долгую эта привычка может оказаться для компании гораздо ценнее, чем результат любого отдельного нововведения.