МИФы управМЕДа

Друзья, мы вернулись с летних каникул и сегодня разберем сразу четыре типовых выражения, которые звучат в медорганизациях почти каждый день и которые являются проявлением типичной реальности для многих из вас.
Более того, мы уверены, что как минимум одно из этих выражений вы слышали на этой неделе:
«Пациент подписал согласие — отлично! Значит, мы защищены».
«Себестоимость — это дело бухгалтерии, пусть считают, а заведующий тут не причем».
«Чем ниже цена — тем выгодней закупка».
«Больничный лист — это формальность».
👀 Как думаете: что из этого миф, а что правда?
Спойлер: все четыре выражения — миф.
И мышление в таком ключе - вредоносно, так как оно создает иллюзию безопасности и контроля. Разбираем по порядку.
🚨 Миф 1. «Пациент подписал ИДС — мы защищены»
Информированное добровольное согласие — это не индульгенция, а подтверждение того, что пациенту всего лишь разъяснили суть вмешательства, риски, альтернативы и последствия отказа (ст. 20 323-ФЗ).
⚠️ Что видят проверяющие и суды: подпись есть, а разъяснения не было; форма одна общая «на всё сразу»; подписал не тот, кто вправе подписывать; нет подписи медработника; язык документа непонятен пациенту и он в целом не понял, что подписывал.
❗️ И главное: ИДС никогда не закрывает вопрос качества помощи. За дефект лечения согласие не защитит — оно защищает только от претензии «меня не предупредили», и то при корректном оформлении.

🚨 Миф 2. «Себестоимость услуги — вопрос бухгалтерии»
Бухгалтерия считает факт. Управляет себестоимостью заведующий: через загрузку кабинета и оборудования, длительность приёма, структуру расходников, долю повторных исследований, распределение рабочего времени и т.д.
💡 Пока заведующий не понимает структуру затрат своего отделения, он не может ни обосновать закупку, ни защитить штатное расписание, ни объяснить, почему тариф не покрывает услугу. Себестоимость — это управленческий, а не только учётный инструмент.

🚨 Миф 3. «Самая низкая цена — самая выгодная закупка»
Цена покупки — это малая часть настоящей цены. Считать нужно стоимость владения за весь срок службы: расходники и реагенты, сервис и запчасти, обучение персонала, энергопотребление, простои и срыв потока пациентов, ресурс и срок службы, стоимость утилизации.
📉 Классика жанра: аппарат дешевле на 15%, но «привязан» к дорогим расходникам, сервис только через одного поставщика, а каждый день простоя останавливает диагностику. Экономия на входе превращается в перерасход через год.
✅ Инструменты уже есть: требования к сервису и срокам реакции в техзадании, расчёт стоимости жизненного цикла, контракт жизненного цикла. И вопрос не в законе, а в том, кто и как умеет считать.

🚨 Миф 4. «Больничный лист — формальность»
Листок нетрудоспособности — юридически значимый документ, основание для выплаты из средств СФР и для освобождения работника от работы.
⚠️ Цена «формальности» высока: отказ в возмещении расходов, замечания по экспертизе временной нетрудоспособности, споры с работодателем сотрудника, а иногда и вопросы к обоснованности самого освобождения от работы. Ошибки в сроках, кодах, продлении и оформлении врачебной комиссией — это не «мелочь в бумажке», а финансовый и репутационный риск организации.

🎯 Общий знаменатель всех четырёх мифов один: там, где документ или цифра воспринимаются как формальность, организация теряет деньги и защиту. Юрбезопасность, экономика, закупки и ЭВН — это не «бумажная» часть работы, а управляемые процессы.

💬 А какой из этих четырёх мифов чаще всего встречается именно у вас? Пишите в комментариях — самые частые разберём подробно отдельными постами.

Крах организации — это не всегда про высокомерие руководителя.
👀 Интересное выражение, не так ли?
А как вы считаете: это миф или правда?

Мы думаем, что это правда. Джейми Даймон, руководитель одной из крупнейших корпораций, считает, что организацию чаще ломает не открытая самоуверенность, а скрытая неуверенность руководителя, которая заставляет маскировать слабые места яркими презентациями и красивой отчетностью.

🔍 И логика здесь управленчески точная: чем выше поднимается руководитель, тем шире становится зона ответственности и тем чаще ему приходится принимать решения вне своей прежней экспертизы. В этот момент особенно важно не изображать всезнание, а сохранять способность спрашивать, слушать и быстро проверять неприятную обратную связь. И главное — принимать её.

Но есть еще один важный момент. Когда врач становится управленцем, он нередко теряет привычную опору в своей профессиональной экспертизе. То, что раньше давало уверенность, статус и ощущение контроля, уже не работает в той же мере. И если человек не готов пережить этот переход, он начинает компенсировать внутреннюю неуверенность демонстрацией важности, жесткостью, а иногда и криком. Это уже не сила, а бессилие, которое пытаются замаскировать.

⚠️ А вот когда лидер не выдерживает дискомфорт от незнания, это уже совсем плохой знак. Тогда команда начинает подстраиваться и спасать руководителя и себя: плохие новости сглаживаются, проблемы не поднимаются наверх, а отчеты становятся красивее реальности. Именно в такой культуре ошибка перестает быть источником обучения и превращается в угрозу для карьеры.

💬 Именно поэтому фраза Даймона о том, что жалобы и негативная, но конструктивная обратная связь — это подарок, звучит не как красивый лозунг, а как ключевой принцип управления. Для сильной организации критично не отсутствие проблем, а способность руководителя принимать их без защиты собственного эго.

💭 А вы согласны с этим или нет?

🏃‍♀️ 19 сентября ждем вас на Первом диагностическом забеге в парке Сокольники!

🔥 Этот спортивный праздник посвящен вам – специалистам медицинской диагностики! Мероприятие пройдет под эгидой РДС и объединит врачей, представителей профессиональных ассоциаций и ведущих медицинских центров.

❤️ Важный момент – забег является благотворительным, собранные средства пойдут на развитие здравоохранения Белгородской области!

⚡️ Не упустите уникальную возможность соединить полезное с приятным – насладитесь пробежкой в великолепном парке «Сокольники» на комфортной трассе на ваш выбор, продемонстрируйте силу, дух и единство лабораторного сообщества! Всех участников ждут подарки от наших партнеров, а финалистов – награждение памятными медалями!

Детали:

👕 Забег состоится 19 сентября в московском парке «Сокольники», участие бесплатное!

👕 Два трека – 1 и 5 км на ваш выбор
Для участия нужны: оригинал паспорта, билет на забег (получите при регистрации онлайн) медсправка о допуске на трек (либо справка о I или II группе здоровья).

👕 Мероприятие начнется в 9:00.  Участники получат уникальные номера с чипами хронометража и фирменные футболки, и после общей разминки приступят к забегу, каждый на своей дистанции. А после финиша пройдет церемония награждения!

🔗 Больше подробностей на странице мероприятия.

💘 Друзья, присоединяйтесь! Давайте сделаем этот действительно классный праздник вместе!

⭐ Друзья, сегодня мы продолжаем разбирать мифы про образовательные подходы.

👀 Наверняка все вы слышали такой тезис: «Чтобы обучение работало, нужно подстроиться: визуалу картинки, аудиалу звук. Тогда результат будет максимально эффективным».
Так ли это?

Это миф.

🔍Гипотеза такой «подстройки» вроде бы звучит убедительно, но в исследованиях она не получает подтверждения: нет устойчивых данных, что адаптация подачи под тип (визуал/аудиал/кинестетик) заметно улучшает результат.

💬 Крупные обзоры литературы приходят к простому выводу: людям действительно свойственны предпочтения, но обучение усиливают не они, а качество практики, структура материала и обратная связь.

✨ При этом вера в такое обучение стала нормой: подавляющее большинство преподавателей убеждены, что так и надо делать.

⬇️ Так рождается системная проблема: программы отбирают не по доказательности, а по узнаваемости, так как разговор о том, «кто ты: визуал или аудиал» воспринимается аудиторией зачастую легче, чем разговор о реальных механизмах обучения.

💭 А что вы думаете об этом?

👀 Друзья, в «МИФах управМЕДа» мы постоянно разбираем управленческие мифы – от HR до стратегии.

Сейчас предлагаем посмотреть на ещё одну территорию, где мифов не меньше – на бизнес‑образование и разные модели обучения руководителей.

✏️ В этой серии постов мы разберём самые популярные методы корпоративного обучения и зададим к ним один честный вопрос: это действительно сильный метод и знание или удобная выдумка?

🔍 Метод Пирамида «10% прочитанного, 90% сделанного»

«Мы запоминаем 10% прочитанного и 90% того, что делаем. Так работает пирамида обучения».

Слышали ли вы такое утверждение?

🚨 А ведь это миф. 🚨

❌ У этой пирамиды нет нормального первоисточника: ни автора с конкретной статьёй, ни года, ни метода измерения этих процентов.

🚫 Эдгар Дейл, которому приписывают пирамиду, в своих работах не публиковал таких чисел – они появились позже в отраслевых материалах без описания, как их вообще посчитали.

👎 Проблема не только в самой картинке, а в том, что на ней строят реальные программы стратегии, развития и бюджеты, объясняя эффективность красивой диаграммой вместо анализа результатов.

❓ Фильтр проверки на адекватность здесь очень простой: если у утверждения нет автора, года и метода – это не доказанное знание, а легенда, даже если её показывают на каждом тренинге. Будьте внимательны, коллеги!

🔥 Друзья, запускаем новую рубрику: «Управмед рекомендует к прочтению». И начинаем с книги Генри Минцберга «Что не так в здравоохранении?».

📌 Минцберг всю жизнь пишет про менеджмент, но в этой книге он довольно жестко проходит по здравоохранению: по мифам, на которых строятся реформы, управленческие решения и наши любимые набившие оскомину «стратегии развития». Одна из ключевых мыслей книги по сути звучит так: здравоохранение не может без менеджмента, но вполне могло бы обойтись без многих привычных подходов к управлению.

И первый тезис такой: если медицинские организации начнут конкурировать, у них появится мотивация улучшать качество и снижать издержки.

Это миф!

На практике в здравоохранении это часто работает наоборот:

🔽 вместо целостной системы ухода мы получаем набор игроков, которые борются за деньги и «выгодные» услуги, и вместо нормально выстроенного маршрута пациента — лоскутное одеяло из учреждений, каждое из которых оптимизирует свой кусок финансирования;

🔽 сюда же подключается борьба за высокотехнологичные и высокооплачиваемые виды помощи, в то время как профилактика, долгий уход, реабилитация остаются на обочине;

🔽 приоритетными становятся виды услуг, которые лучше оплачиваются, а не те, которые критичны для здоровья населения.

Миф в том, что конкуренция автоматически превращается в «лучшее здравоохранение». Очень легко все скатывается в конкуренцию за потоки и пациентов, а не за здоровье.

А вы тоже считаете, что чем больше конкуренции, тем действительно система здравоохранения становится лучше? Как это в вашей практике?

Идеальное резюме - значит идеальный кандидат?
Это миф!

Друзья, мы уже затрагивали тему искусственного интеллекта и есть ощущение, что мы незаметно заходим в новую реальность подбора персонала — где «хороший кандидат» больше не равно «подходящий кандидат».
Как будто пока это не выглядит как массовая проблема. Но если смотреть внимательно, то мы можем увидеть явные сигналы.

Резюме стали слишком идеальными. Раньше тоже такое бывало, но и существовали сервисы по написанию хорошего продающего резюме, когда под вакансию подогнано буквально все: опыт, формулировки, акценты. Открываешь отклики — и большая часть выглядит идеально. Но выбрать будущего работника почему-то сложнее, чем раньше.

Кандидаты стали лучше проходить интервью.
Сильно лучше!! Ответы выверенные, структура есть, хорошие кейсы в качестве примеров. Но начинаешь уходить вглубь — и на втором-третьем «почему» появляется пустота.

Все больше развивается рынок услуг по подготовке к собеседованию, и это уже сложно назвать просто карьерным консультированием.
Людей натаскивают под конкретные роли: упаковывают опыт, дают готовые ответы и кейсы, иногда подсказывают прямо во время интервью.
И в какой-то момент ты разговариваешь не с человеком, а с хорошо собранной версией кандидата.

Интервью больше не всегда диалог один на один.
Второй экран, AI-подсказки в моменте — это уже не редкость. Формально - не придраться и ничего не докажешь, но по динамике разговора это часто считывается.
Тестовые задания тоже начинают терять смысл. Работы сильные. Особенно, если тестовое задание выполняется не в моменте на собеседовании. Но когда просишь объяснить ход мыслей и пробуешь узнать, какое там на самом деле мышление - кандидат теряется.
И, к огромному сожалению, все чаще появляются истории, где оффер получает один человек, а работает потом другой.
Все это меняет правила игры и очень важно уметь оценивать не просто ответы, а оценивать мышление кандидата.
Любой ответ сегодня можно подобрать. А вот способность думать в моменте, анализировать, оценивать риски и видеть возможности — это уже сильно сложнее.

Именно поэтому интервью должны становится глубже и местами жестче:
надо просить проговаривать логику ответа, давать задачи на месте, задавать больше «почему», разбирать решения до молекулярного уровня.

Важно больше смотреть не на «что ты сделал», а на «как ты к этому пришел».
Где сомневался, где ошибался, какие альтернативы или риски видел.

И парадокс в том, что искусственный интеллект, который должен был упростить найм для специалистов по подбору, в итоге его усложняет.
И получается так, что чем лучше кандидаты по резюме, тем выше риск ошибки и тем дороже становится поверхностная оценка.

В какой-то момент сильный специалист по персоналу — это уже не тот, кто быстрее закрывает вакансию, а тот, кто может отличить реальный опыт от хорошо отрепетированной версии.
И, кажется, мы только в начале этого процесса.
Вопрос только в том, успеют ли процессы найма перестроиться быстрее, чем кандидаты научатся играть в эту новую игру.

Поделитесь вашим мнением на эту тему)

Уборка в медорганизации - это простой процесс, который не требует большого управленческого внимания. Тряпка, ведро, швабра - и всё готово.
Это миф!

На самом деле медицинский клининг - это не просто про помыть полы.
Это процесс, который напрямую связан с безопасностью пациентов, персонала и всей медицинской организации. В обычном офисе плохо убранный пол - это неприятно. В медорганизации плохо организованная уборка - это уже системный риск: перекрестное загрязнение, нарушение санитарного режима, рост рисков ИСМП, потеря контроля над дезинфекцией и качеством среды.
Поэтому современный клининг в медицине - это не хозяйственная мелочь, а управляемая система.
Коллеги из Воронежского областного клинического консультативно-диагностического центра подошли к этому именно как к управленческой задаче. В какой-то момент стало понятно: ведро и тряпка должны уступить место современным уборочным системам.
Что было в фокусе:
1️⃣2 корпуса по 9 этажей;
2️⃣11 000 кв. м площади;
3️⃣39 отделов;
4️⃣762 сотрудника;
5️⃣26 уборщиков.
При таком масштабе вероятность хаоса довольно велика: кто где убирает, каким инвентарем, в какой последовательности, чем обрабатывает поверхности, куда идут использованные мопы и салфетки - всё это должно быть не на усмотрение, а по понятной технологии.
Что сделали коллеги:
1️⃣создали отдел комплексного обслуживания;
2️⃣провели хронометраж смены;
3️⃣закупили специальное оборудование: тележки, мопы и другой необходимый уборочный инвентарь;
4️⃣разделили уборочные зоны по назначению и уровню чистоты;
5️⃣разработали СОП для текущей и генеральной уборки;
6️⃣внедрили безведерную технологию;
7️⃣организовали централизованную стирку и дезинфекцию инвентаря;
8️⃣ввели цветовое кодирование;
9️⃣централизовали приготовление дезрастворов;
🔟обеспечили сотрудников единой санитарной одеждой.
Ключевым принципом стал следующий тезис: уборочный инвентарь не должен «гулять» из зоны в зону.
🟠Желтый цвет - зоны с особым уровнем чистоты.
🟢Зеленый - палаты, кабинеты врачей, административные помещения.
🔵Синий - коридоры, холлы, лестницы, входные зоны.
🔴Красный - санитарные комнаты и зоны повышенного риска.
Мопы и салфетки используются только в одном помещении, затем отправляются на обеззараживание, стирку и сушку. Дезрастворы готовятся централизованно с помощью дозирующего устройства, что снижает риск ошибок при разведении средств.
Это уже не «просто уборка». Это управляемый санитарный процесс.
Именно в этом и сила оптимизации: она делает процесс понятным, воспроизводимым и контролируемым.
Какой результат получили наши коллеги?
1️⃣стало выше качество и безопасность медицинской среды;
2️⃣снизился риск ошибок при уборке и дезинфекции;
3️⃣стал меньше расход воды, моющих и дезинфицирующих средств;
4️⃣стало проще учитывать контроль качества;
5️⃣точно стала понятнее ответственность сотрудников;
6️⃣повысился престиж организации в глазах пациентов и команды.
Медицинский клининг - это не второстепенная хозяйственная функция.
Это часть инфекционной безопасности, сервиса, экономики и управленческой зрелости медорганизации.
Иногда самые эффективные изменения начинаются не с дорогих технологий, а с наведения порядка в процессах, которые раньше казались простыми и не требующими особого внимания.
Поделитесь в комментариях своим опытом подобной организации работы📝

Искусственный интеллект сейчас на пике развития, вот‑вот полностью заменит врачей и радикально снизит расходы в здравоохранении.
Это миф!

А реальность такова, что мы находимся всего лишь на середине S‑кривой.
Многие из вас знают, что любая технология в медицине проходит S‑кривую: эксперименты → пилоты → масштабирование → насыщение. Сейчас ИИ в большинстве направлений застрял между пилотами и ранним масштабированием: есть десятки прототипов, но гораздо меньше устойчивых, интегрированных в рутину решений. Поэтому «волшебного скачка» по безопасности и экономике ждать рано — сначала нужна нормальная интеграция в процессы и ИТ‑инфраструктуру.

Кроме того, безопасность пациентов пока не «автоматически лучше».
Многие обзоры по безопасности пациентов и ИИ демонстрируют тот факт, что алгоритмы действительно помогают ловить редкие события, ошибки назначения лекарств и ухудшения состояния раньше, чем клиницист. Но качество данных, смещения, плохой дизайн интерфейса и отсутствие обучения персонала легко превращают ИИ в новый источник рисков, а не в страховку. В итоге сейчас ИИ может «гнуть кривую безопасности вверх», но только там, где есть внятные протоколы внедрения, валидация и регулярный аудит.

А что же с экономическим эффектом? Он есть, но он не магический.
Макрооценки обещают 5–10% экономии общих расходов здравоохранения за счёт ИИ. Систематические обзоры показывают: часть клинических ИИ‑решений действительно оказывается высоко рентабельной или даже снижает прямые расходы (скрининг, поддержка диагностики, оптимизация лекарственной терапии). Но выгода сильно зависит от качества модели, стоимости внедрения и того, встроен ли ИИ в рабочий процесс, а не живёт отдельной жизнью.

Ну и в заключение можно сказать, что по классике жанра хайп опережает доказательства.
В медицине ИИ идёт по классической модели: сначала завышенные ожидания, потом неизбежное разочарование и только потом — трезвое, точечное использование там, где это действительно работает. Сейчас значительная часть инвестиций и внимания уходит именно на «AI‑истории», из‑за чего более простые, но эффективные цифровые решения часто недофинансированы. Для управленца это значит: главное — не «делать ИИ», а решать конкретную управленческую или клиническую задачу, и уже под неё выбирать инструмент (с ИИ или без).

Что важно делать управленцу уже сегодня?
В первую очередь спокойно принять, что ИИ — это не быстрая революция, а длинная S‑кривая на годы. Выбирайте реалистичные цели и инвестируйте в базовые вещи: качество данных, культуру безопасности, цифровые навыки медперсонала — без этого с любым ИИ будет хуже, чем без него.

Врачебная ошибка — это вина конкретного врача. Надо его наказать — и всё наладится.
Это миф.

Друзья, сегодня предлагаем обсудить историческую драму о судьбе венгерского врача Игнаца Земмельвейса. Фильм основан на реальных событиях и показывает, как научный подход и упорство одного человека сталкиваются с сопротивлением системы.

В «Земмельвейсе» молодой врач замечает закономерность, меняет практику — и смертность у пациентов падает. Казалось бы, вот оно, решение.
Но вместо быстрого внедрения изменений система тормозит: коллеги отрицают факты, руководители боятся признать, что раньше делали неправильно, и защищают статус‑кво, а не пациентов.

Мы видим в этом фильме сразу несколько управленческих смыслов:
- история «ученик против учителя», когда младшего не пускают вперёд, чтобы не потерять авторитет;
- сопротивление любым изменениям, даже если есть данные и результаты;
- экономию и привычные схемы ради удобства системы, а не ради безопасности пациента.

Это наше видение и мы ещё вернёмся к этой теме в следующих постах и разберём другие «эффекты Земмельвейса» в современной медицине.

А какой главный смысл «Земмельвейса» видите вы? Пройдите опрос ниже и поделитесь мнением.