Пасечник о карьере 2.0

Понятно, что я выбрала не самый жесткий пример и видела гораздо больше. Но это в первую очередь говорит о том, что рекрутинг в компаниях очень сильно недоплачен. Второе — его постоянно во всем винят, как и HR в целом. Бизнес очень любит списывать свои проблемы и неудачи на HR. Если по-честному, это вообще наш крепкий культурный код: все неудачи переложить на женщину.
И маленькие деньги + тебе постоянно рассказывают, что все с тобой не так, ты во всем виноват — привело к тому, что в профессии остаются самые стрессоустойчивые, и не факт, что самые сильные.
+ система оплаты у рекрутинга такая, что важна только скорость и выход кандидата — поэтому проводим оценку за 10 мин или мы ничего не зарабатываем.

Но это не отменяет того, что мы в любом случае должны выстраивать свои процессы максимально качественно, насколько это возможно.

Комментарии к посту про оценку интеллекта — мне в личку написало много людей с очень похожими вопросами о том, почему нас оценивают, насколько сами эти люди вообще на таком уровне и почему это считается правильным.

Лично меня дополнительные оценки на входе, особенно опросники, которые могут занимать один-два часа и включать довольно сложные задания, как рекрутера не радуют. Это сильно влияет на скорость подбора и на то, как быстро мы закроем вакансию. Но рынок не спрашивает, что радует меня или других рекрутеров. Есть общие тенденции, и в итоге рынок и экономика выберут инструмент, который позволит это регулировать. И в критериях выбора не будет ни моей радости, ни радости других рекрутеров. Сори, коллеги, но это так.

И когда понимаешь, что мир не обязан учитывать наше мнение удовольствие — не только как отдельных людей, но, наверное, даже как профессиональную категорию, — становится жить немного проще.

Что касается вопроса, насколько у этих людей вообще хватает уровня для таких оценок, то тут, конечно, сложно ответить, потому что мы не знаем конкретных людей. Но мне кажется, здесь есть элемент уважения к чужому бизнесу и к чужим результатам. Удерживать даже небольшой бизнес, компанию на 10, 50 или 100 человек в стране, где постоянно что-то меняется, — это большой труд и большое достижение. Мы можем считать, что если компания меньше 50 тысяч человек и не делает миллиарды, то это вообще ни о чем. Но до тех пор, пока мы сами не начали свой проект и не попробовали годами привлекать и удерживать клиентов, добиваться результата, судить легко.

Поверьте, это неуважение и непризнание очень сильно чувствуется, когда кандидат считает, что компания не его уровня, люди не его уровня и так далее.

Второй момент: люди, которые работают на входе, часто находятся на этих ролях потому, что-то дают этому бизнесу, акционеру.
Да, у них самих может не быть тех же сильных навыков, которые они ищут у других, но они работают там годами или уже добились определенного результата и доверия. Мы можем с этим не соглашаться, но это тоже результат. И именно эти люди сейчас оценивают нас/кандидатов.

При этом это совершенно не значит, что я нахожусь в таком состоянии принятия, когда мне все нравится и я со всеми рекрутерами, коллегами и системами оценки и интерпретации согласна. Совсем нет.

Вот пример.
У нас вакансия руководителя рекрутмента, мы общаемся с кандидаткой — из известной, серьезной, успешной компании. Она не включает камеру, хотя мы обязательно пишем, что первый этап — онлайн-интервью с камерой на 40–60 минут. Человек решил, что камера не обязательна, что зачем это, и что хватит десяти минут. А это человек, который руководит довольно большим рекрутментом и тоже работает с кадровыми агентствами.

И я на это смотрю и думаю: понравилось бы тебе, если бы твои партнеры, кадровые агентства, рекомендовали кого-то через десять минут, даже не увидев этого человека и не поняв, как он отвечает? Но у нас все-таки должно быть какое-то качество работы. Если мы работаем как кадровые агентства или в найме, даже если за очень низкую зарплату, а я считаю, что большинство рекрутеров сильно недоплачены, мы все равно должны делать это качественно.

Как можно рекомендовать человека, который считает, что оценку достаточно сделать за десять минут? Нет, этого недостаточно. Мы не готовы рекомендовать людей, которые считают, что это нормально. Да, понятно, что ее резюме, опыт и название компании оворят о результатах, потому что туда еще нужно суметь попасть. Но это не значит, что человека можно оценивать только по резюме, потому что нам платят именно за первичную оценку. И мне кажется, это тоже важный показатель.

За последний месяц на четырех брифах, на которых мы обсуждали с новыми клиентами запросы на сотрудников в топ-команду, звучало одно и то же требование: высокий уровень интеллекта.

Этот запрос не новый — он так или иначе звучал всегда, просто раньше, наверное, не формулировался настолько явно. Но то, что сейчас все чаще запрашивают и внимательнее оценивают общий уровень интеллекта и критическое мышление, — это факт.

Понятно, что рекрутеры, люди из топ-команды, акционеры и собственники оценивают уровень интеллекта (или считают, что могут оценить) по общим ответам кандидата.
Но совершенно точно в ближайшее время станет больше разных опросников на критическое мышление, на уровень IQ и на скорость мышления.

В большинстве случаев, думаю, нас ждет это уже до встречи с руководителем или вообще на самом раннем этапе, еще до общения с рекрутментом. Это будет в том числе инструментом для снижения, сужения воронки: при огромном количестве откликов и кандидатов нужно будет быстрее отбирать тех, кто, по мнению компании, может подойти максимально точно.

Для рекрутмента это, конечно, усложняет процессы и сужает воронку, но, кажется, это и есть новая реальность.

Вы не представляете, сколько классных, умных кандидатов не получают офер из-за того, что они слишком много говорят.

Сейчас очень много информации, быстрый темп, постоянные изменения и новые вводные.
Поэтому запрос на краткую и четкую коммуникацию стал намного выше, чем раньше. Большинство кандидатов в это не верит.
Начинают верить, только если поиск затянулся, больше 1-1,5 лет.
Но поверьте, в большинство хороших компаний вы не пройдете, даже если вы действительно очень сильный специалист, у вас хорошие результаты, высокий уровень интеллекта и умение решать сложные задачи, если вы говорите об этом слишком долго.

Спросила у AI, как она рекомендует научиться говорить короче. Ниже рекомендации.
Мне кажется, что одна из самых разумных, простых и бесплатных, но ею пользуется очень маленькое количество людей —
записывать свои ответы на разные вопросы, в том числе на вопросы для собеседований, на диктофон и потом их переслушивать.

Обычно так делают только после того, как уже прошли какое-то количество собеседований, выжгли всю базу потому что число собеседований ограничено.

▫️Техника «телеграмма»
Перед важным разговором сформулируйте мысль так, будто платите за каждое слово. Это заставляет искать точные формулировки.

▫️Сформулируй вопрос в 5 слов, а ответ в 10
Этот подход отлично учит выделять главное.

▫️Отвечайте на конкретный вопрос, а не вокруг.
Частая ошибка — начать издалека. Тренируйтесь отвечать прямо: «Да», «Нет», «Не знаю, уточню к вечеру».

▫️Практика «одно предложение»
После каждого разговора мысленно переформулируйте свою мысль в одно предложение. Что было сутью? Со временем это станет автоматическим.

▫️Записывайте и слушайте себя
Запишите на диктофон свой монолог на 2 минуты. Переслушайте. Вы удивитесь, сколько лишнего. Сократите текст вдвое и перескажите снова.

В одном чате лид T&D делится ситуацией: есть руководитель с хорошими результатами, он находится в кадровом резерве на руководящую роль, но при этом добивается результата любой ценой, не всегда внимателен к команде и уже несколько раз получал обратную связь, но не считает нужным меняться.

Что здесь хочется сказать? Коллеги, если к вам приходят T&D, HR или коллеги из департамента оценки, прислушивайтесь к ним. Эти святые люди часто бывают полезны, и то, что они хотят дать вам как инструмент или как обратную связь, чаще всего действительно нужно. Нередко это касается поведения или подходов, которые уже давно раздражают не только HR, но и многих других. И с помощью T&D к вам пытаются достучаться, чтобы сделать очередную попытку исправить это поведение.

Я довольно часто вижу, что руководитель считает: обучение и развитие — это что-то второстепенное, и они не понимают ситуацию. Но, во-первых, очень часто они понимают гораздо больше, чем нам кажется. Во-вторых, они видят в сравнении много людей на одном уровне, поэтому их экспертиза часто полезна. И если с помощью HR-инструментов к вам пытаются достучаться, скорее всего, это уже последний или предпоследний подход к снаряду. Подумайте, стоит ли это игнорировать.

В целом я хочу сказать вот что. С одной стороны, хорошо и правильно, когда человеку пытаются разными способами помочь развиться, дать ему инструмент, который оплачивает компания. С другой стороны, это дорогое решение, и не всегда оно системное.

Потому что если для нас важно, чтобы у нас были управленцы с хорошими управленческими навыками, это должны быть люди, которые используют силу команды, а не каждый раз добиваются результата только за счет себя.

Командное взаимодействие почти всегда дает больший результат, чем путь одиночек, даже самых талантливых. Если же это не так, значит, либо мы не оценили управленческие навыки на входе или при переводе на роль, либо это некачественный найм, либо мы не увидели проблем на испытательном сроке и в адаптации.
А может быть, в наших ценностях есть важный принцип: мы не выжимаем людей, относимся к ним по-человечески, и это не просто слова, а то, что мы реально хотим отстаивать.

Если у нас на важной позиции человек, который этой ценности не придерживается, и при этом каждый руководитель должен транслировать ценности компании в ежедневном рабочем поведении, а он не только не транслирует их, но делает наоборот и не готов принимать обратную связь, тогда вопрос уже не только в том, как достучаться до этого человека.

Вопрос в том, какие системные решения нам нужны, чтобы правила, подходы и базовые ценности компании действительно работали.

Яндекс.Книги, кстати, хороший продукт, удобно читать, удобно выделять цитаты и отслеживать статистику чтения(и тут метрики эффективности) —

в рекомендациях книг, в разделе «На основе ваших интересов», мне предлагают книгу Прохора Шаляпина «Главное — не уработаться». При этом все остальные книги, которые предлагают в этом же разделе, я почти все уже читала. И это действительно очень хорошие книги, которые мне понравились, которые я рекомендую и готова перечитать снова.

А у меня, большая часть позиционирования и восприятия себя строится на том, что люблю работать.
Но может Яндекс.Книги лучше знают?
(книжки в комментариях)

коллеги: если есть возможность не врать, постарайтесь лучше этого не делать. Не потому, что я решила всех поучить, что такое хорошо и что такое плохо, а потому что информацию сейчас очень легко проверить.

15 лет назад можно было ходить по собеседованиям, и мало кто знал, что ты ищешь работу. Можно было говорить любую причину поиска. Но говорить: «Я вообще не в поиске, вы первая, кому я ответила, я ни с кем не общаюсь» — не стоит. Мы чаще всего знаем, куда и когда вы вступили в процесс собеседований.

Плюс чаще всего достаточно быстро можно получить обратную связь по причине ухода, как человек завершает процессы при уходе/переходе и если кандидат начинает говорить совершенно другие вещи, будем ли мы дальше продолжать диалог? По-моему, ответ очевиден.

Речь не о том, как оценили твою работу: тут действительно могут быть разные мнения. Речь о фактах, которые легко проверить. Например, сокращения в компании, продажа компании, снижение окладов — это фактические вещи, которые можно проверить, и они не зависят от того, как кто-то это воспринимает.

Когда мы собираем обратную связь на определенных этапах и запрашиваем рекомендации по кандидату, мы берем данные из разных компаний и за разные периоды. И понятно, что это не всегда будут только восторженные отзывы. Это нормально. Но когда человек указывает факты, которые не подтверждаются, это уже вопрос.

Про фокус и расфокус — это модная тема последних лет: считается, что нужна фокусировка, а многозадачность, которая многим из нас нравится, не дает такого результата, как фокус у в одной точке.

Для многих людей, в том числе и для меня, многозадачность всегда была мотивацией. Когда я работала по найму, я искала компании и роли, где мне не будут давать узкий кусок работы, а будут разные, полноценные задачи. Я сама такие задачи находила, брала на себя, забирала. По складу характера мне всегда казалось, что многозадачность мне больше подходит.

Но при этом я точно вижу, что у людей, которые фокусируются и занимаются чем-то одним, результатов гораздо больше. Я даже писала о том, что, наверное, нужно убирать карьерное консультирование, чтобы больше заниматься рекрутментом, развивать это направление, больше продавать и рассказывать о нем. По сути, я очень мало рассказываю про эту часть своих услуг.

То же самое с мероприятиями. Я человек, который очень не любит организовывать мероприятия.
Мне это дается сложно: кажется, что у меня недостаточно энергии и внимания к деталям. Для меня каждое мероприятие — это сверхусилие. Но при этом я делаю их уже лет десять, постоянно провожу HR-туры. Хотя я в целом человек идейный: всегда считала, что работа — это не только про деньги, но и про пользу для общества. HR-туры — это обмен практиками и опытом, моя условная десятина, которую я вношу.

С другой стороны, это занимает много времени. Да, у меня есть чудесные коллеги, которые помогают с организационными вопросами, но фокуса на это уходит все равно много. И перед каждым мероприятием я говорю себе: «Все, в последний раз, точно в последний раз».

При этом мне очень нравится, что люди могут увидеть, как можно по-другому. Это не значит, что мы все будем это пробовать или что у нас вообще когда-нибудь будет возможность поработать в такой компании, получить такой бюджет или что-то еще. Но, мне кажется, видеть разные варианты сильно повышает и профессиональные навыки, и широту взгляда. А это, на мой взгляд, очень важно. Это повышает и уровень профессионализма, и вообще счастья в жизни.
Но все же хочу сделать паузу до 2027 года.

В общем, расскажите, есть ли у вас какой-то расфокус? Как вы считаете, нужны фокус и концентрация или все-таки многозадачность и дополнительные проекты поверх основных?

Кому сложнее найти работу?

Среди топ-менеджеров?
Если вынести из этого списка гендиректоров это такие роли:
▫️операционный директор
▫️финансовый директор
▫️директор по правовым вопросам

Меняется профиль на эти позиции — что запрашивает бизнес/работодатели/акционеры/CEO

На примере CFO.

Большинство вакансий CFO, которые мы закрывали за последние два года — это замена существующего сотрудника, чаще всего звучит причина — нет партнерского отношения бизнеса и финансов.

Проще говоря — бизнес (это подразделения, которые зарабатывают в компании деньги) приходят к CEO и говорят, нам некомфортно работать с финансистами, нет поддержки, замедляют нашу скорость, лезут в наши процессы, постоянно говорят - нет/так нельзя/это риски и тд
А бизнес — если он успешный, всегда важнее, чем руководители функций, которые не зарабатывают деньги, а должны помогать бизнесу зарабатывать.

“Я хочу играть стратегическую роль в компании, а не операционную! Быть правой рукой собственника/акционера/CEO”— говорят мне кандидаты на роль CFO.

Друзья, финансы — ключевая функция в бизнесе — это когда совсем нет денег, большая закредитованность, кассовые разрывы, очень низкая маржинальность.
Тогда да, CFO самый важный, без него не принимается даже микро решения, его все дергают (а многие до сих пор дергание по всем мелочам воспринимают как признание и влияние, но нет, это не так).

“Мы хотим влиять на бизнес” — еще чаще говорят кандидаты на роль CFO.
10 лет назад часто можно было услышать, как финдиректор принимает уменьшить палку колбасы на 2 см, чтобы тоннаж поместился в одну машину, и это сократило затраты на логистику по компании на десятки миллионов рублей.

Сейчас такие кейсы говорят больше о том, что это слабый бизнес и/или слабая топ-команда.
Так уровень бизнеса растет, решения по продукту, логистике и тд принимаются руководителями этих функций и в современных компаниях не понимают, почему финдиректор требует объяснений/пояснений и тд

И вот получается — к нам приходят работодатели и хотят замены действующих CFO, хотят больше гибкости руководителя функции, партнерства функции с бизнесом, сервисности.

Все понимают, что это очень удобно — когда финансовый директор хочет влиять на все, давать идеи, всех критиковать, а отвечать за результат – нет.
За результаты — пусть отвечает бизнес.

При этом (не всегда, но бывает) уровень процессов и автоматизации самой функции —не самый продвинутый, системы постановки задач нет — по почте, в телеграмме, заниматься развитием своих непосредственных подчиненных нет времени.

Вот поэтому и получается — у бизнеса есть запрос на CFO, но при этом они дольше и сложнее всего ищет работу.
( + из всех руководителей — лидеры по написанию слабых резюме и абсолютно, абсолютно не готовятся к собеседованиям, но это уже другая тема)

Про ИИ

Первое: если пишешь промт, нужно сразу давать достаточное количество вводных. Но если в процессе понимаешь, что качество ответа не дотягивает до нужного тебе, тогда добавляешь уточнения, ссылки, дополнительные требования, и это приводит к другому результату. При этом, если такие уточнения давать людям, которые работают над задачей, это может восприниматься как микроменеджмент: почему это не было сказано сразу, и так далее. Хотя не всегда мы в момент постановки задачи до конца понимаем, какая глубина нам нужна, или можем сразу сформулировать требования к качеству того или иного блока. Поэтому, мне кажется, важно научиться воспринимать такие дополнения как норму, если они в разумном количестве и помогают глубже проработать задачу, раскачать нужные фокусы и повысить качество результата.

Второй момент: все научились адаптировать резюме под конкретную вакансию. Но очень часто после такой адаптации, когда читаешь резюме, возникает ощущение, что ты прочитал описание своей вакансии, а конкретики там никакой нет. Это не запоминается и вызывает скорее недоумение, чем желание связаться с кандидатом. Даже если вы пользуетесь таким подходом, это нормально, но нужно перечитать резюме свежим взглядом и все-таки добавить в него конкретику из вашего реального опыта, а не ограничиваться общими фразами. Только тогда это будет иметь смысл.

Ко мне периодически приходят коллеги — классные люди, классные компании, многих я знаю, они мне очень нравятся, нравится качество, с которым они делают свои продукты, — и просят разместить какие-то исследования, объявления о мероприятиях и так далее.

К сожалению, я всем говорю, что это только платное размещение, за деньги, и только с маркировкой рекламы. Почему так? Я знаю, что иногда такой ответ воспринимается плохо, но причина простая: у меня действительно много таких знакомых, со многими я дружу и общаюсь. Если я буду размещать всех, это превратится в доску объявлений, а читатели все-таки не подписывались на доску объявлений разных провайдеров.

Или мне тогда придется как-то объяснять, почему кого-то я могу разместить, а кого-то нет. А это тоже странно — делать разные условия для разных людей. Даже если мы очень много лет дружим, я все равно скажу коллеге: это будет платное размещение, это нужно будет промаркировать как рекламу, я за это заплачу налоги.

Мне кажется, так у всех равные условия: да, у кого-то есть бюджет, у кого-то нет, кому-то жалко. Но это позволяет мне не злоупотреблять рекламой. Поэтому, коллеги, очень надеюсь на ваше понимание.

Собеседование и действия во время процесса отбора, которые вызывает процесс, очень хорошо показывают компетенции и качества
руководителей.

Сейчас, когда так много изменений, скорости, многие инструменты и подходы рушатся, нужно быстро искать новые решения, выдерживать неопределенность и большее количество конфликтов. Чем сложнее времена для бизнеса, тем сильнее это влияет и на количество конфликтов даже в самых хороших компаниях.

Если топ-менеджер очень дергается, не может выдержать отсутствие оперативной обратной связи, хотя его заранее предупреждают, что у компании свои процессы, что процесс многоэтапный и не очень быстрый, и начинает дергать всех подряд, сразу понятно, что нам недостаточно информации, чтобы делать вывод о том, как он вообще выдерживает неопределенность и понимает процессы в крупных компаниях. Но, согласитесь, это все равно наводит на размышления.

Если человек на собеседовании, будучи руководителем, получает вопрос: «А почему вы так это считаете, а не по-другому?» — и начинает злиться, демонстрируя всем своим видом, что он думает об этом вопросе, то как вы думаете, будет ли успешно такое собеседование? И есть ли компании, акционеры или руководители, которые не будут уточнять любое предложение, любую метрику, не будут где-то опровергать или не соглашаться? Это не значит, что в компании все всегда будут во всем сомневаться, но готовность аргументировать свои подходы, защищать их, где-то продавать и где-то настаивать — это тоже компетенция руководителя.

Очень многие быстро привыкают к зарплатам и окладам в 500 - 900 тысяч плюс такие же премии. Но такой уровень дохода — это не только уровень ответственности, но и умение выдерживать не самые приятные диалоги.
Хотя лично для меня уточняющие вопросы по метрикам и подходам — это, не то от чего стоит так расстроиться.
При этом, как и все люди, я люблю, когда меня слушают с большим вниманием и со всем соглашаются, будто все, что я говорю, — самое важное, нужное и правильное.

Но, ребят, где такое бывает? Нас даже мамы не готовы слушать с таким уровнем принятия. Что же вы так рассыпаетесь уже на этом уровне? Кто же вам доверит компанию или функцию в этот период, если вы уже на собеседовании не выдерживаете?

Держитесь, пожалуйста. Нам всем тяжело, поверьте, рекрутменту тоже не легче, но надо держаться.

Встречались с Ольгой Балицкой, опытным HRD. Я рассказывала ей, что, когда мы ищем как кадровое агентство директоров по персоналу, отдельно оцениваем, как HRD работает с топ-командой.

Топ-команду нужно синхронизировать, даже если команда очень сплоченная, работает много лет друг с другом.
Это постоянный фокус — синхронизация и развитие топ-команд. Оля очень классно сформулировала: топ-команда должна быть спетой и спитой. Мне кажется, это отличная формулировка. Я люблю такие запоминающиеся фразы, потому что они помогают не забывать о важных фокусах.
Все мы знаем, что этим нужно отдельно заниматься, и что на это всегда не хватает времени.

Всегда кажется, что топы — самые взрослые, осознанные, все понимают, и это можно отложить до момента, когда появятся время и силы. Спойлер: такого не бывает никогда.

И еще про театр.
Я все больше убеждаюсь, что высокий уровень системного мышления действительно решает.
Пока не так много компаний, которые внимательно оценивают системность мышления у кандидатов, чтобы делать окончательные выводы, но я замечаю корреляцию и с финансовыми результатами, и вообще с устойчивостью команды.

При этом эта дисциплина достаточно сложная, занудная, учебники по ней читать тяжело. Один из самых простых способов развивать системное мышление — это театр и книги, книжный клуб, походы в театр. Это помогает видеть взаимосвязи, смотреть на картинку шире, особенно если это книги и пьесы, которые мы читали несколько раз.

Очень рекомендую такие способы. Хотя для меня театр в первую очередь про удовольствие, но и хороший инструмент для прокачки мышления. В общем, присоединяйтесь!

Подход «мягко к людям, жестко к правилам» какое-то время был популярным и часто цитировался. Считается, что он это цитата генерала, пришел из армейской практики, но я в этот подход не очень верю.

Проблема в том, что люди очень часто хотят подвинуть правила и изменить их, чтобы они работали в их пользу. И тогда мягкость касается не только конкретного человека, но и самих правил, которые начинают сдвигаться в зависимости от того, как ты относишься к сотруднику или человеку, насколько это критично для тебя, для него и для общей задачи. Мне кажется, это уже не очень системный подход.

С другой стороны, можно и по-другому: мягко говорить людям, что ты бы с удовольствием пошел навстречу, но есть правила. При этом сами правила могут устаревать, противоречить новым задачам и фокусам. И тогда возникает вопрос, насколько это вообще помогает развивать бизнес.

Мне больше подходит принцип: твердо к принципам, гибко к методам.
Мы определяем, что для нас принципиально, а дальше уже более гибко смотрим на способы достижения цели, стратегии и на то, готовы ли обсуждать методы, если для этого действительно есть необходимость.

Это не отменяет того, что всегда будут люди, которые попытаются передоговориться на более удобные для себя условия.
И важно держать фокус на основных задачах бизнеса и при этом быть внимательным к людям, понимая, что команда в первую очередь нужна для реализации этих целей и задач.

В этом и есть задача руководителя — бесконечно искать баланс, не перегибая ни в сторону целей, ни в сторону людей. И, наверное, важно регулярно выделять время на короткий анализ: где я сейчас, насколько я в балансе, не ушел ли слишком далеко в одну из сторон.

Мне кажется, многие находятся в состоянии карьерной лихорадки. Это похоже на лихорадку у организма: если быстро вылечить и вовремя заняться, то эффект может быть хорошим. Если запустить, вреда будет больше, чем пользы.

Я вижу это в основном у людей из отраслей, которые быстро росли и были новыми. Например, в e-comm и взрослый EdTech. Покупать товары через маркетплейсы и платформенные решения мы начали сравнительно недавно. Отрасль очень быстро росла, ребята работали в диком темпе, с большим количеством изменений, и за условные 10–12 лет у многих был серьезный рост уровня дохода, задач и ответственности.

Если на Западе, в США или Европе, чтобы стать операционным или коммерческим директором в компании сопоставимого размера, нужно поработать 20–25 лет, то здесь иногда ребята проходили этот путь за 5–7 лет. И это дало такой эффект: людям хочется такого же скачка, таких же результатов, таких же больших проектов.

Но когда после резкого роста компания переходит в этап стабилизации и стагнации, а сверху еще накладываются экономические кризисы и обычные циклы экономики, такого уже не бывает. Кто-то это понимает и быстро лечит эту лихорадку, а кто-то начинает искать новые возможности с таким же темпом роста, запрашивают на входе «большие стройки», супер амбициозные задачи и такие же ресурсы.
А кто это может сейчас обещать?

Рекомендации тут прозвучат занудно, но, на мой взгляд, это работает: полезно перечитать учебник по макроэкономике и вообще по экономической теории — про циклы, про то, как и на что влияет рост, какие факторы влияют на рост экономики, потребления, как влияют технологии. Кажется, что это скучно и непрактично, но на самом деле это дает более глубокое понимание бизнеса, и жить становится легче и интереснее.

Это не значит, что все, больше такого никогда не будет — это самые яркие воспоминания вашей карьеры, которые вы потом будете всю жизнь помнить. Нет, еще будет рост экономики, будут изменения, связанные с технологическим прогрессом.

Но получать результат не только на росте, не только на одновременном росте экономики, потребительского спроса и конкретной отрасли или технологии, а еще и на рынке, где есть стабильность, стагнация или даже резкое падение, — это не менее сложная и интересная управленческая задача.

Да, с бюджетами всем жить веселее и интереснее, и спорить с деньгами трудно: с деньгами всегда лучше, чем без денег. Но это тоже определенный уровень вас как управленца и руководителя. Это классная возможность получить результат в таких условиях.