🗣Нужен ли кадровый резерв на должности, которых через три года может не существовать?
Традиционно кадровый резерв строится довольно понятно: есть определённая должность, есть требования к ней, есть потенциальные преемники. Мы оцениваем готовность сотрудников, составляем планы развития и постепенно готовим человека к следующему карьерному шагу.
Но что если должность меняется быстрее, чем успевает подготовиться её преемник?
Получается парадокс: мы можем три года готовить сотрудника к роли, которая к моменту назначения будет выглядеть совсем иначе.
Значит ли это, что кадровый резерв больше не нужен? Скорее наоборот. Но, возможно, пора менять сам объект резервирования.
Не только «кого мы готовим на должность руководителя отдела», но и:
⏺ кто способен управлять командой в условиях изменений;
⏺ кто умеет работать с неопределённостью и принимать решения без готового сценария;
⏺ кто быстро осваивает новые инструменты и технологии;
⏺ кто способен переходить между функциями и разбираться в новых бизнес-задачах;
⏺ кто может взять на себя больший масштаб ответственности.
То есть фокус постепенно смещается с готовности к конкретной должности на потенциал к освоению новых ролей.
Это меняет и подход к оценке. Высокая результативность сотрудника сегодня ещё не гарантирует его эффективности в другой роли завтра. Всё больше значения приобретают обучаемость, адаптивность, широта мышления, мотивация к развитию и способность переносить свой опыт в новые условия.
А как устроен резерв у вас: вы по-прежнему готовите людей преимущественно под конкретные позиции или уже формируете резерв под будущие задачи и компетенции?
Традиционно кадровый резерв строится довольно понятно: есть определённая должность, есть требования к ней, есть потенциальные преемники. Мы оцениваем готовность сотрудников, составляем планы развития и постепенно готовим человека к следующему карьерному шагу.
Но что если должность меняется быстрее, чем успевает подготовиться её преемник?
По данным World Economic Forum, к 2030 году изменится около 39% ключевых навыков, необходимых для работы. И речь не обязательно о том, что привычные позиции массово исчезнут. Гораздо вероятнее, что изменится их содержание: часть задач автоматизируется, появятся новые зоны ответственности, изменятся требования к компетенциям.
Получается парадокс: мы можем три года готовить сотрудника к роли, которая к моменту назначения будет выглядеть совсем иначе.
Значит ли это, что кадровый резерв больше не нужен? Скорее наоборот. Но, возможно, пора менять сам объект резервирования.
Не только «кого мы готовим на должность руководителя отдела», но и:
⏺ кто способен управлять командой в условиях изменений;
⏺ кто умеет работать с неопределённостью и принимать решения без готового сценария;
⏺ кто быстро осваивает новые инструменты и технологии;
⏺ кто способен переходить между функциями и разбираться в новых бизнес-задачах;
⏺ кто может взять на себя больший масштаб ответственности.
То есть фокус постепенно смещается с готовности к конкретной должности на потенциал к освоению новых ролей.
Это меняет и подход к оценке. Высокая результативность сотрудника сегодня ещё не гарантирует его эффективности в другой роли завтра. Всё больше значения приобретают обучаемость, адаптивность, широта мышления, мотивация к развитию и способность переносить свой опыт в новые условия.
Меняется и развитие резервистов. Вместо длинной программы подготовки «под кресло» — проектные роли, временные назначения, кросс-функциональные задачи, участие в трансформационных проектах. То есть ситуации, в которых можно увидеть человека не только в его текущей функции.
А как устроен резерв у вас: вы по-прежнему готовите людей преимущественно под конкретные позиции или уже формируете резерв под будущие задачи и компетенции?