Кому принадлежат шесть часов, которые сэкономил AI?
Вчера в дискуссионном клубе обсуждали влияние AI на производительность труда. Один вопрос звучал так: если сотрудник с помощью AI сделал за два часа задачу, которая раньше занимала восемь, кому принадлежат оставшиеся шесть — ему или компании?
На мой взгляд, здесь ответ очевиден. Если мы договорились, что компания оплачивает полный рабочий день, и отдельного условия «сделал задачу — свободен» нет, ускорение работы само по себе эту договорённость не меняет. А придумать, как с пользой распорядиться освободившимся временем, — уже задача работодателя.
С AI здесь как будто появляется серая зона. Но представьте землекопа, который лопатой копал метр канавы в час, а потом пересел на экскаватор и стал копать двадцать. Вряд ли мы ожидаем, что теперь он будет работать три минуты, а оставшиеся пятьдесят семь отдыхать, потому что лопата быстрее не позволяла.
Но давайте посмотрим шире. Допустим, вы сами придумали, как организовать работу с AI так, чтобы за то же время получать в четыре раза больше полезного результата без потери качества. Или смогли сделать то, для чего раньше вам потребовалась бы отдельная команда. Например, собрать работающий прототип вместо презентации с идеей. И другие сотрудники при доступе к тем же инструментам пока так не умеют. Вот здесь уже появляется повод поговорить о повышении.
Попробуйте поручить нескольким людям параллельно сделать один документ, а потом собрать из этого что-то внятное. Даже такая задача требует организации. С агентами тоже нужно распределить работу, связать результаты, настроить проверку. Причём они работают быстро, а вы — с прежней человеческой скоростью. И если всё в итоге стоит в очереди на вашу проверку, ускорение отдельных операций ещё не означает роста производительности всей системы.
Если вы это решили и результат устойчиво воспроизводится, вы выполнили управленческую работу: спроектировали более производительный процесс. Это отдельная компетенция, даже если у вас пока нет ни одного живого подчинённого.
С этой позиции разговор о повышении становится содержательнее: «Я построил процесс, который даёт такой-то результат при таких-то затратах, и могу помочь внедрить его в команде». Здесь есть предмет для обсуждения новой роли, ответственности и денег. Четыре презентации вместо одной сами по себе ещё никому не нужны. Способ получать больше полезного результата за те же ресурсы — уже другое дело.
У компании, впрочем, тоже есть домашняя работа. Если единственная награда за такую инициативу — дополнительные задачи, она сама приучает людей работать по старинке или помалкивать о своих находках. Зачем экспериментировать, пересобирать процессы, пробовать делать то, чего раньше не умел, если всё это просто увеличивает твою нагрузку? А потом можно долго удивляться, почему AI есть у всех, а новых способов работать и новых возможностей для бизнеса в компании так и не появилось.
Вчера в дискуссионном клубе обсуждали влияние AI на производительность труда. Один вопрос звучал так: если сотрудник с помощью AI сделал за два часа задачу, которая раньше занимала восемь, кому принадлежат оставшиеся шесть — ему или компании?
На мой взгляд, здесь ответ очевиден. Если мы договорились, что компания оплачивает полный рабочий день, и отдельного условия «сделал задачу — свободен» нет, ускорение работы само по себе эту договорённость не меняет. А придумать, как с пользой распорядиться освободившимся временем, — уже задача работодателя.
С AI здесь как будто появляется серая зона. Но представьте землекопа, который лопатой копал метр канавы в час, а потом пересел на экскаватор и стал копать двадцать. Вряд ли мы ожидаем, что теперь он будет работать три минуты, а оставшиеся пятьдесят семь отдыхать, потому что лопата быстрее не позволяла.
Но давайте посмотрим шире. Допустим, вы сами придумали, как организовать работу с AI так, чтобы за то же время получать в четыре раза больше полезного результата без потери качества. Или смогли сделать то, для чего раньше вам потребовалась бы отдельная команда. Например, собрать работающий прототип вместо презентации с идеей. И другие сотрудники при доступе к тем же инструментам пока так не умеют. Вот здесь уже появляется повод поговорить о повышении.
Попробуйте поручить нескольким людям параллельно сделать один документ, а потом собрать из этого что-то внятное. Даже такая задача требует организации. С агентами тоже нужно распределить работу, связать результаты, настроить проверку. Причём они работают быстро, а вы — с прежней человеческой скоростью. И если всё в итоге стоит в очереди на вашу проверку, ускорение отдельных операций ещё не означает роста производительности всей системы.
Если вы это решили и результат устойчиво воспроизводится, вы выполнили управленческую работу: спроектировали более производительный процесс. Это отдельная компетенция, даже если у вас пока нет ни одного живого подчинённого.
С этой позиции разговор о повышении становится содержательнее: «Я построил процесс, который даёт такой-то результат при таких-то затратах, и могу помочь внедрить его в команде». Здесь есть предмет для обсуждения новой роли, ответственности и денег. Четыре презентации вместо одной сами по себе ещё никому не нужны. Способ получать больше полезного результата за те же ресурсы — уже другое дело.
У компании, впрочем, тоже есть домашняя работа. Если единственная награда за такую инициативу — дополнительные задачи, она сама приучает людей работать по старинке или помалкивать о своих находках. Зачем экспериментировать, пересобирать процессы, пробовать делать то, чего раньше не умел, если всё это просто увеличивает твою нагрузку? А потом можно долго удивляться, почему AI есть у всех, а новых способов работать и новых возможностей для бизнеса в компании так и не появилось.