Мир настолько непредсказуем, что планировать что-либо на значимый срок невозможно, а значит, стратегия потеряла смысл. Если вы так думаете, то вы ошибаетесь. Невозможность угадать будущее ещё не означает невозможности на него влиять.
Об этом «Идеализированное проектирование» Расселла Акоффа. Я люблю эту книгу и использую на своих программах: она объясняет, как строить стратегию, когда ничего не понятно.
Авторы различают четыре отношения к планированию. Реактивисты хотят вернуть хорошее прошлое. Инактивисты — сохранить настоящее. Преактивисты пытаются предсказать будущее и подготовиться к нему. Интерактивисты спрашивают: какую организацию мы хотели бы иметь уже сейчас, если бы могли спроектировать её заново?
Собственно, в этом и заключается подход: сначала понять, какую организацию мы хотим построить, а затем разобраться, что отделяет нас от неё и как этот разрыв сокращать. Но к мечтам на стратегической сессии метод не сводится. Вот шесть идей книги, которые я считаю главными.
1. Понять, как мы сами себя угробим. Организация сталкивается с mess — «месивом» взаимосвязанных угроз и возможностей. Вопрос: к чему мы придём, если продолжим действовать как сейчас? Какие особенности собственного устройства могут нас разрушить, даже если мы правильно предскажем внешние изменения? Желаемый проект должен устранять эти уязвимости. Коллективного «нам так нравится» недостаточно.
2. Спроектировать желаемую организацию. Если бы мы создавали компанию сегодня, какую ценность она давала бы клиентам, как принимала решения, какие подразделения ей понадобились бы? На время убираем обязанность сохранять существующую форму: многие ограничения существуют просто по привычке. Но остаются два условия: технологическая осуществимость и жизнеспособность в нынешней среде. И обязательное требование: система должна уметь учиться и менять себя. Собственную непогрешимость в техническое задание не включаем.
3. Готовиться к возможному будущему. Прогноз говорит о том, что, вероятно, произойдёт. Допущение позволяет подготовиться к тому, что может произойти. Для нескольких вариантов можно продумать действия. При высокой неопределённости нужно закладывать гибкость в саму организацию: способность замечать изменения, перестраивать процессы и перераспределять ресурсы.
4. Вовлекать тех, кого затронут изменения. В проектировании должны участвовать те, кому предстоит реализовывать и использовать систему. Клиенту не нужен экспертный диплом, чтобы объяснить, как он хотел бы взаимодействовать с компанией. Экспертиза необходима для проработки осуществимости и реализации. Совместное авторство повышает заинтересованность в изменениях.
5. Непрерывно проверять и пересматривать решения. Интерактивное планирование связывает шесть частей: разбор «месива», определение желаемого состояния, планирование средств, планирование ресурсов, проектирование внедрения и проектирование контроля. Нужно определить, кто, что и когда делает, а затем проверять результат. Ошибочными могут оказаться и действия, и исходные предположения. Поэтому пересматривается в том числе сам проект организации.
6. Менять то, что воспроизводит проблемы. Одна из самых сильных идей книги — «растворение проблемы». Можно бесконечно урегулировать конфликты подразделений. А можно изменить цели, полномочия и стимулы, которые заставляют их конфликтовать. Место, где проблема проявилась, далеко не всегда совпадает с местом, где на неё полезнее воздействовать.
Кажется, про стратегию стали меньше спрашивать, потому что её по-прежнему связывают с чем-то надолго. Но стратегия прежде всего определяет, что мы делаем, а что не делаем. Длина горизонта планирования этого вопроса не отменяет. Наоборот, чем меньше мы можем спланировать наперёд, тем важнее понимать, что именно хотим построить. За это мне и нравится идеализированное проектирование: с этого вопроса оно и предлагает начать.
Об этом «Идеализированное проектирование» Расселла Акоффа. Я люблю эту книгу и использую на своих программах: она объясняет, как строить стратегию, когда ничего не понятно.
Авторы различают четыре отношения к планированию. Реактивисты хотят вернуть хорошее прошлое. Инактивисты — сохранить настоящее. Преактивисты пытаются предсказать будущее и подготовиться к нему. Интерактивисты спрашивают: какую организацию мы хотели бы иметь уже сейчас, если бы могли спроектировать её заново?
Собственно, в этом и заключается подход: сначала понять, какую организацию мы хотим построить, а затем разобраться, что отделяет нас от неё и как этот разрыв сокращать. Но к мечтам на стратегической сессии метод не сводится. Вот шесть идей книги, которые я считаю главными.
1. Понять, как мы сами себя угробим. Организация сталкивается с mess — «месивом» взаимосвязанных угроз и возможностей. Вопрос: к чему мы придём, если продолжим действовать как сейчас? Какие особенности собственного устройства могут нас разрушить, даже если мы правильно предскажем внешние изменения? Желаемый проект должен устранять эти уязвимости. Коллективного «нам так нравится» недостаточно.
2. Спроектировать желаемую организацию. Если бы мы создавали компанию сегодня, какую ценность она давала бы клиентам, как принимала решения, какие подразделения ей понадобились бы? На время убираем обязанность сохранять существующую форму: многие ограничения существуют просто по привычке. Но остаются два условия: технологическая осуществимость и жизнеспособность в нынешней среде. И обязательное требование: система должна уметь учиться и менять себя. Собственную непогрешимость в техническое задание не включаем.
3. Готовиться к возможному будущему. Прогноз говорит о том, что, вероятно, произойдёт. Допущение позволяет подготовиться к тому, что может произойти. Для нескольких вариантов можно продумать действия. При высокой неопределённости нужно закладывать гибкость в саму организацию: способность замечать изменения, перестраивать процессы и перераспределять ресурсы.
4. Вовлекать тех, кого затронут изменения. В проектировании должны участвовать те, кому предстоит реализовывать и использовать систему. Клиенту не нужен экспертный диплом, чтобы объяснить, как он хотел бы взаимодействовать с компанией. Экспертиза необходима для проработки осуществимости и реализации. Совместное авторство повышает заинтересованность в изменениях.
5. Непрерывно проверять и пересматривать решения. Интерактивное планирование связывает шесть частей: разбор «месива», определение желаемого состояния, планирование средств, планирование ресурсов, проектирование внедрения и проектирование контроля. Нужно определить, кто, что и когда делает, а затем проверять результат. Ошибочными могут оказаться и действия, и исходные предположения. Поэтому пересматривается в том числе сам проект организации.
6. Менять то, что воспроизводит проблемы. Одна из самых сильных идей книги — «растворение проблемы». Можно бесконечно урегулировать конфликты подразделений. А можно изменить цели, полномочия и стимулы, которые заставляют их конфликтовать. Место, где проблема проявилась, далеко не всегда совпадает с местом, где на неё полезнее воздействовать.
Кажется, про стратегию стали меньше спрашивать, потому что её по-прежнему связывают с чем-то надолго. Но стратегия прежде всего определяет, что мы делаем, а что не делаем. Длина горизонта планирования этого вопроса не отменяет. Наоборот, чем меньше мы можем спланировать наперёд, тем важнее понимать, что именно хотим построить. За это мне и нравится идеализированное проектирование: с этого вопроса оно и предлагает начать.