ПСМ-Медведь

#БИЗНЕС

ПРОФЕССИЯ БУДУЩЕГО. НАДОЛГО?

Об образовании думаю постоянно - прежде всего из-за кадров для ПСМ. Но скоро придётся определяться и с образованием собственных детей: старшим сейчас 11–12 лет. Что им советовать, когда профессии меняются прямо во время обучения?

По образованию я системный программист, хотя по специальности не работал ни дня. Когда поступал, программирование считалось профессией будущего. И много лет этот выбор выглядел надёжным: работа, хорошие доходы, перспективы.

Сейчас AI-агентам уже можно сказать отдали написание кода (скоро отдадут на 💯). Ценится способность поставить задачу, разобраться с архитектурой и проверить результат.

И здесь ломается привычный путь: junior, middle, senior. Раньше начинал с простого, набирался опыта, рос. Теперь простые задачи забирал AI, а компании хотят сразу опытного специалиста. Только сеньорами никто не рождается. На чём теперь учиться начинающим - большой вопрос.

Ректор Бауманки Михаил Гордин недавно посоветовал не рассчитывать, что одного умения программировать хватит на долгую карьеру. И сделал ставку на фундаментальное инженерное образование.

Инженеров-конструкторов действительно безумно не хватает. Для промышленности это огромная боль. На мой взгляд, мы до сих пор разгребаем последствия того, что происходило с производством и подготовкой кадров после распада СССР.

Но дефицит инженеров сегодня не означает, что их работа останется прежней. Вчера обсуждали с крупным девелопером, как последние AI-модели уже справляются с отдельными задачами простого проектирования жилья.

В программировании есть код-ревью: другой специалист проверяет написанный код. В инженерии - проверка расчётов и проектных решений. Найти ошибку, понять её последствия, предложить другое решение может человек, который сам глубоко разбирается в предмете. Чем больше работы отдаём AI, тем важнее эта квалификация и узким горлышком становится сложный анализ.

Для нас особенно болезненный вопрос - энергетики. Вот конкретный пример. В ПСМ мы хотели самостоятельно организовать производство трансформаторных подстанций. Но не нашли в Ярославской области инженеров с нужным опытом работы с высоковольтным оборудованием. В итоге идём в покупку предприятия в другом регионе прежде всего из-за кадров.

При этом нам говорят: таких специалистов не готовим, потому что нет спроса. По-моему, какой-то бред. Мы из-за их отсутствия производство в другом регионе ищем. Это не спрос?

А сама энергетика сильно меняется. Дефицит мощности, собственная генерация, большие и резко меняющиеся нагрузки ЦОДов, безопасность критической инфраструктуры. Всё это уже наши рабочие задачи.

Здесь необходимо фундаментальное образование: математика, физика, электротехника, термодинамика. Но как совместить эту базу с современной энергетикой - огромная задача для вузов и бизнеса. На мой взгляд, обучение слишком держится за привычные задачи классической энергетики. Нельзя годами учить одному и тому же, пока сама работа уже изменилась.

Поэтому для своих детей я бы в первую очередь смотрел на фундаментальное образование (понравилась идея, что стало популярным образование - философ). Полученную математическую базу я применяю в промышленности, энергетике, IT. Но к этой базе обязательно нужен опыт реальной работы. В производстве, в бизнесе, на конкретных проектах. В том числе ещё во время обучения.

И бизнесу придётся участвовать в подготовке людей. Мы сами только сейчас всерьёз к этому пришли. Раньше рассуждали просто: специалисты нужны завтра, а учить их - несколько лет.

Для ПСМ начинаем с самого насущного - рабочих специальностей. В Тутаеве уже плотно работаем с местной ПТУшкой, чтобы там готовили электромонтёров и сварщиков под наши производственные задачи. Уже в следующем году нам необходимо сотни таких специалистов.

Люди нам по-прежнему нужны завтра. Но если всё время этим оправдываться, их и через пять лет не будет.

#БИЗНЕС

МИЛЛИАРД ОБОРОТА. ПРИБЫЛЬ - ПОЧТИ НОЛЬ.

В 2014 году у нас появился финансовый директор. Посчитал экономику компании - и выяснилось, что при обороте больше миллиарда рублей прибыль близка к нулю. Если бы не один экспортный контракт, год вообще закрыли бы в минус.

Первые несколько лет мы хорошо зарабатывали - это было видно невооружённым глазом. Поэтому точно считать прибыль особой необходимости не чувствовали.

Но время низкой конкуренции прошло за два-три года. После кризиса 2008-го мы уже жёстко конкурировали, а подход к учёту за этими изменениями не успел.

Финансовый результат считали, но полноценного управленческого учёта и сбора фактических затрат не было. Часть расходов просто не попадала в расчёт. Нам казалось, что зарабатываем больше, чем было на самом деле.

Миллиард оборота без полноценного управленческого учёта - звучит странно. Но из того, что я вижу, многие компании дорастают до серьёзных размеров, так и не научившись достоверно считать свой результат. А иногда, мне кажется, и не очень хотят. Боятся оказаться дороже конкурентов и начинают убеждать себя: зарплату всё равно платим, накладные расходы всё равно несём, значит, в этот заказ их можно не включать. Цену так снизить можно. Только сами расходы никуда не исчезнут, и оплачивать их всё равно придётся компании.

После 2014 года мы коренным образом изменили подход: бюджетирование, бизнес-планирование, контроль затрат. Сейчас финансовый директор - второй человек в компании. Его мнение влияет на многие управленческие решения, далеко не только финансовые.

Я остаюсь при своём капиталистическом убеждении: основная цель деятельности предприятия - прибыль. Из неё потом появляются новые заводы, продукты и возможности для развития.

Пришлось пересмотреть и модель продаж.

После кризиса 2008 года и до 2014-го мы много работали через дилеров. Помню требования дать «итальянскую скидку» в 30%. При этом наши продажи предлагали соглашаться на рентабельность для завода около 10%. А дилер при каждом следующем заказе был готов купить у другого производителя.

Это стало одной из причин, почему после 2014 года мы пошли напрямую к корпоративным заказчикам. Маржи на всех участников цепочки не хватало.

В вопросе доходности у меня жёсткие требования к продажам. Дёшево продать может каждый. Задача - продать так, чтобы компания заработала.

И предложение «на первом проекте зайдите в ноль, зато потом дадим заработать» не адекватно. За 20 лет я ни разу не видел такого чуда.

Но требовать прибыль только от продавцов было бы слишком удобно.

Каждый месяц мы разбираем план-факт по каждому проекту. Я лично участвую в этом совещании. Закупки, трудоёмкость, подрядчики - прибыль, которую посчитали при продаже, можно потерять на любом этапе исполнения.

Заработали меньше плана - обязательно разбираем почему, даже если проект остался прибыльным. Недополученная прибыль - тоже деньги, которые мы рассчитывали вложить в развитие.

Существенно больше плана - тоже повод проверить расчёт. Возможно, сработали эффективнее. А возможно, изначально завысили затраты и вслед за ними цену. На одном проекте заработали больше, а другие с такой ценой могли просто не получить.

И при такой системе у нас всё равно хватает нерешённых задач.

Производство мы научились считать очень точно. Со стройкой пока так не умеем, а её доля в нашем бизнесе растёт. Заказчикам нужны энергоцентры под ключ, большие промышленные комплексы. В них всё больше работ, экономика которых для нас менее привычна, чем производство оборудования.

У нас уже есть полноценный департамент комплексных проектов, усиливаем команду. Но точность расчётов и сверку с фактическими затратами ещё нужно подтягивать. Пока в стройке речь о недополученной прибыли, а не об убытках. С ростом объёмов влияние этих потерь на компанию может стать существенным.

И это касается не только стройки. У нас появляются новые продукты, направления и форматы бизнеса. Вместе с ними - другие затраты и риски.

В основном бизнесе мы десять лет учились правильно считать. Я не хочу, чтобы каждое новое направление проходило такой же путь.

#БИЗНЕС

20 ЛЕТ СПУСТЯ

Больше 20 лет я занимаюсь ПСМ. Когда-то это было чистым машиностроением, сейчас всё больше энергетика и бизнес больших сложных комплексных проектов.

К 2020 году мы имели чуть больше 2 млрд рублей выручки. Это уже был довольно большой бизнес, но рос он не так быстро, как хотелось бы. И главное, я сам совершенно не видел всех горизонтов и возможностей рынка (мы просто работали в тот период в других, не самых интересных нишах).

Поэтому начал смотреть по сторонам. Появилась идея ресторанного проекта, обсуждали совместное архитектурное бюро, приходили адекватные люди с идеями, кому-то я сам предлагал деньги. Казалось логичным: есть основной бизнес, а рядом можно постепенно собирать ещё несколько бизнесов в разных отраслях (думаю многие бизнесмены задумываются о таком пути).

Довольно быстро понял, что роль чисто финансового инвестора мне неинтересна. Мне мало дать денег и ждать. Интересно лезть в рынок, продукт, продажи, производство, собирать людей, спорить, переделывать и самому понимать, почему бизнес должен стать большим.

И сейчас я очень рад, что тогда не вписался, например, в ресторан. Он бы совершенно точно высосал огромное количество времени и эмоций. Причём именно в тот момент, когда они намного больше пригодились ПСМ.

А дальше самое интересное. За следующие несколько лет ПСМ вырос больше чем в 6 раз. Два года назад я в том числе ради развития бизнеса переехал в Москву.

Мысли посмотреть в сторону иногда всё равно возникают. Недавно, например, зацепила идея мини-отеля в Геленджике. Начинаешь представлять, вроде инвестиционно привлекательно. Но сейчас я уже умею довольно быстро сказать себе: хорошая история, но мне туда не надо.

Потому что за последние два года у меня практически исчез вопрос: «А какой бы ещё бизнес создать?»

Я вижу, как наш сегодняшний бизнес можно увеличить ещё в 2-3 раза именно там, где мы действительно понимаем, что делаем. Новые продукты, новые направления, покупка активов, серьёзные инвестиции в производство, чтобы его мощности перестали ограничивать наш рост.

Это не означает, что всё обязательно должно делаться только внутри контура ПСМ. Совместные компании, партнёрства, инвестиции - вполне. Важно другое: они должны увеличивать масштаб того большого направления, которым я уже занимаюсь, а не растаскивать внимание по совершенно разным рынкам.

Несмотря на сегодняшнюю экономику, возможностей я сейчас вижу нереальное количество. Проблема уже не в том, куда расти. Проблема - как всё это успеть качественно реализовать.

Поэтому в серийное предпринимательство лично для себя я не очень верю. Наверное, есть талантливые люди, которые сегодня делают завод, завтра ресторан, потом маркетплейс. Но мне кажется странным после 20 лет накопления глубочайшей экспертизы распылять её.

Поэтому моя главная задача сейчас - не придумать очередную бизнес-идею. Она в том, чтобы собрать сильных людей, которые смогут брать целые направления и делать их большими. Не просто выполнять мои поручения, а самостоятельно отвечать за результат и масштаб.

Был этап, когда я думал, чем бы ещё заняться. Сейчас вопрос совсем другой: как успеть построить всё то, что уже вижу перед собой. И сделать это на таком уровне, чтобы можно было этим гордиться.

#БИЗНЕС

ЛУЧШЕ ПОТЕРЯТЬ КОНТРАКТ, ЧЕМ КИНУТЬ КЛИЕНТА

Сейчас один из главных фокусов ПСМ - газовая генерация. Усиливаем направление очень опытными людьми из отрасли, собираем сильную команду и одновременно ведём большое количество крупных проектов энергоцентров. Амбиция простая - стать лучшей компанией на рынке газовой генерации в России.

До 2022 года рынок крупных газопоршневых установок в основном строился на Jenbacher, MWM, MTU, Caterpillar. Потом европейцы ушли и все резко поехали в Китай. Проблема была в том, что по большинству китайских газовых двигателей нормальной статистики эксплуатации не существовало вообще. Были презентации, обещания и китайские сказки 😎 Исключение - Weichai до 1 МВт. СП в Тутаеве они построили ещё задолго до 2022 года, буквально у нас за забором, но реально нужны рынку эти машины стали только после ухода европейцев. Сегодня только у ПСМ около 40 таких установок в эксплуатации, самые старые наработали больше 30 000 моточасов. Мы уже знаем не то, что написано в китайской презентации, а что реально ломается, как ремонтируется и что происходит с двигателем через 2-3 года эксплуатации, а надо конечно лет 5 минимум.

По более мощным китайским машинам такой статистики пока почти нет. Работающие 2 МВт установки у нас уже тоже есть, но производители продолжают дорабатывать машины и менять комплектующие. Поэтому купить двигатель в Китае может много кто. А сделать из него нормальную электростанцию, спроектировать весь энергоцентр, адаптировать под российский объект, собрать, настроить автоматику, испытать на заводе, запустить и потом годами отвечать за всё это сервисом - совсем другая компетенция. Мы как раз хотим быть лучшими именно в этом.

Но в этом году на рынке снова начали появляться коммерческие предложения на Jenbacher, MTU и другие европейские бренды. Наши продажники меня конечно, спрашивают: а мы можем? Можем придумать много схем. У нас партнёры/компании в нескольких юрисдикциях, опыт международных поставок и критического импорта намного больше, чем у многих компаний, которые сейчас обещают привезти европейские газовые машины. Но именно поэтому мой ответ сейчас - НЕТ. Мы слишком хорошо понимаем риски.

Большая газовая машина производится много месяцев. И именно в этом главный риск: между авансом и готовностью оборудования к отгрузке может пройти столько времени, что политическая и санкционная ситуация успеет поменяться несколько раз. Сама логистика из Европы не является главной проблемой. Проблема в другом - это дорогое проектное оборудование, которое легко идентифицировать: завод, серийный номер, конечный заказчик, объект, страна назначения. Российский след можно обнаружить ещё до отгрузки и просто заблокировать поставку.

И вот уже есть реальный кейс рынка: недавно один из игроков получил аванс российского клиента, через цепочку посредников оплатил MTU в Германии, российский след обнаружили, поставку заблокировали, несколько сот миллионов рублей зависли. Теперь клиенту надо возвращать деньги из своего кармана, а деньги из Европы, думаю, вернутся где-нибудь в следующей жизни.

Особенно забавно видеть предложения на европейские установки от компаний, у которых годовой оборот меньше стоимости самого проекта. Надо быть очень доверчивым заказчиком, чтобы отдать такой компании несколько сот миллионов и поверить, что она точно протащит Rolls-Royce через санкционный комплаенс, а если не получится - спокойно вернёт деньги.

ПСМ достаточно сильный, чтобы иногда сказать клиенту: мы в такую историю не пойдём, даже если из-за этого проиграем контракт. Потому что наша задача не выиграть тендер любой ценой, а построить работающий энергоцентр и потом отвечать за него.

Обещать сегодня могут многие. Сделать то, что обещал, - вот здесь рынок уже не такой большой.

#БИЗНЕС

AI ВСКРЫЛ ВЕСЬ НАШ БАРДАК

Примерно два года назад я впервые нормально открыл ChatGPT, чтобы придумать название нашей компании в Кыргызстане. Так появилось Sary Ozon Engineering. Тогда для меня AI был скорее игрушкой: что-то спросить, придумать, проверить, удивиться ответу.

Серьёзно я начал разбираться на новогодних праздниках 2024/25. Как раз изучал запуск нового производства, связанного с охлаждением, и с помощью GPT пытался понять технологию, оборудование, станки и вообще экономику проекта.

Тогда первый раз реально офигел, насколько глубоко можно за несколько вечеров залезть в совершенно незнакомую тему. Потом приехал на похожее производство и понял, что процентов 60 я понял правильно, а остальное GPT очень убедительно додумал 😎 Набор оборудования был не совсем тот, инвестиции я сильно недооценил.

Это была хорошая прививка от ложной экспертности. AI позволяет очень быстро разобраться в теме, но это вообще не означает, что ты стал экспертом.

Дальше GPT просто стал ежедневным рабочим инструментом. Документы, планы, офферы, подготовка к встречам, презентации, проверка информации, анализ проектов. Качество моей подготовки к куче вопросов выросло очень сильно.

Но случился интересный обратный эффект. Я не стал работать меньше - я стал работать больше.

Раньше в какой-то процесс я просто не лез, потому что физически не было времени разбираться. Сейчас вечером можно за час-два получить нормальный черновик, проверить несколько гипотез, понять слабые места - и мне сразу кажется, что здесь тоже надо что-то переделать 😎

Плюс появилось намного больше новых проектов и продуктов, потому что сильно упростился разгон. Раньше иногда непонятно было даже с чего начать. Сейчас почти сразу есть первый черновик, который можно разнести и переделать.

В какой-то момент я понял, что личная эффективность - это вообще не главная история. Если AI настолько меняет работу одного человека, надо попробовать так же изменить всю компанию.

Сейчас у нас уже есть собственная большая AI-команда, корпоративный ассистент, несколько реально работающих сервисов, строим свою платформу, купили GPU Nvidia и постепенно пытаемся тащить AI уже из офисных задач в промышленную автоматизацию и наши продукты.

И вот при всём этом свой сегодняшний уровень AI в ПСМ я оцениваю в:

1,5 ИЗ 10 (это ещё с огромным авансом)

AI первым делом начинает вскрывать весь старый бардак: данные лежат в разных местах, документация не всегда актуальная, знания сидят в головах людей, какие-то процессы никто никогда нормально не описывал. А иногда начинаешь автоматизировать процесс и понимаешь, что его вообще сначала надо переделать или выкинуть.

Поэтому для меня внедрение AI - это точно не история про то, чтобы дать 500 сотрудникам доступ к нейросети и потом радоваться, что они проверяют там орфографию (некоторые реально думаю, что это всё что умеют делать нейронки).

Компания должна начать реально работать по-другому.

Люди должны делать больше. Проекты запускаться быстрее. Качество решений расти. AI вместе с роботизацией и обычной цифровизацией должен позволить бизнесу расти намного быстрее численности людей. Звучит, как лозунги, конечно)

Если через пять лет ПСМ вырастет условно в 10 раз, а людей станет только в 3 раза больше - вот тогда я скажу, что AI и цифровизация реально что-то изменили.

А пока всё плохо, но завтра будет лучше, чем сегодня 😎

#БИЗНЕС

ЗАКАЗЫ ЕСТЬ. ЛЮДЕЙ НЕТ.

Несмотря на реальное охлаждение или переохлаждение экономики, дорогие деньги и проблемы с инвестициями, одним из главных ограничений роста бизнеса в России по-прежнему остаются люди.

Казалось бы, куча компаний сокращает людей, пересматривают планы и режут расходы - рынок труда наконец должен стать рынком работодателя. ХРЕН ТАМ.

Сейчас только в ПСМ открыто около 100 вакансий. Нам нужны десятки сервисных инженеров, инженеры-конструктора в насосный бизнес-юнит, проектировщики в проектное бюро, сварщики на производственные площадки и много других специалистов.

И это уже не просто проблема HR.

Кадровый голод начинает определять, где мы строим заводы, какое оборудование покупаем и какой объём бизнеса вообще можем сделать. Сегодня, например, обсуждали начало строительства Прайм 3 в Тутаеве. Новая очередь завода - это ещё примерно 120-160 человек.

Параллельно там же другому нашему бизнесу МеталлФлоу надо набрать ещё несколько десятков сварщиков.

И вот ты начинаешь считать уже не только стоимость земли, логистику, оборудование и эффективность производства. Ты думаешь: а мы в принципе найдём этих людей?

Сегодня же приняли решение делать отдельный окрасочный комплекс для производства понтонов в Ярославле. Хотя с точки зрения классической производственной логики нам выгоднее было бы концентрировать всю большую металлообработку на одной площадке в Тутаеве. То есть по сути мы идём на дублирующие инвестиции только потому, что слишком опасно зависеть от одного локального рынка труда

То есть нехватка людей уже буквально меняет стратегию ПСМ.

Также мы сейчас планируем тестировать первую роботизированную сварочную руку. Если гипотеза нормально подтвердится, дальше хотим покупать их уже десятками (полностью они людей не заменяют, но снижают требования к квалификации).

Причём раньше я бы в первую очередь спрашивал: какая окупаемость? Сейчас вопрос другой. Если через несколько лет ты физически не найдёшь нужное количество сварщиков, какая разница, окупится робот за два года или за четыре? Без него ты просто не произведёшь нужный объём.

И вот здесь для меня появляется главный парадокс.

Раньше основным ограничением роста завода были деньги и заказы.

Сейчас у нас хорошо получается найти заказы, купить оборудование, построить цех - и всё равно не увеличить выпуск.

Потому что некому сварить, спроектировать, запустить и потом обслуживать.

А конкурировать при этом приходится с Китаем, где люди на заводе сидят в запасе как в футбольной команде, доступ к любым мировым современным технологиям, менталитет трудоголиков и безумная конкуренция.

Если зарплаты растут быстрее производительности, мы просто становимся всё менее конкурентоспособными как предприятие и как страна в целом. Поэтому роботизация, автоматизация и AI для российской промышленности - это уже не красивые слова из стратегии и не желание сократить себестоимость.

Другого варианта просто нет.

Нам надо резко увеличивать производительность на одного человека.

У ПСМ, к счастью, сейчас нет главной текущей проблемы многих компаний - недостатка заказов. Мы продолжаем расти, строить новые производства, запускать продукты и новые направления.

Но всё сильнее упираемся в людей.

И если завтра вдруг экономика действительно снова начнёт быстро расти, этот вопрос станет ещё жёстче. А возможно из-за этого уже она и не начнёт расти.

Можно построить сколько угодно заводов, но КТО ТАМ БУДЕТ РАБОТАТЬ?

#БИЗНЕС

ЭЛЕКТРИЧЕСТВО - НОВАЯ ВАЛЮТА

Вышло моё новое интервью «Коммерсанту» про рынок малой энергетики.

Уверен, что через несколько лет доступ к электроэнергии будет одним из главных конкурентных преимуществ любого крупного бизнеса.

Уже сейчас в некоторых проектах главный вопрос не где взять деньги, оборудование или людей (хотя с ними тоже беда, но это отдельная история).

Главный вопрос - где взять МЕГАВАТТЫ.

Почему промышленность всё чаще строит собственную генерацию, что происходит с резервными ДГУ и как ЦОДы превращаются в огромный рынок для мировой энергетики.

Если коротко: спрос на собственную генерацию в России будет расти космическими темпами.

А строим мы её пока катастрофически медленно.

Полное интервью «Коммерсанту» 👇

https://www.kommersant.ru/doc/8877217

#БИЗНЕС

ПРОФАЙЛЕР

Когда я учился в школе, моя мама ходила на занятия по НЛП (нейролингвистическое программирование). Мне тогда казалось, что это полнейшая фигня. Сейчас, думаю, многие считают так же, но и конкретно в такой логике это уже и не так популярно. Сейчас появились новые направления и обертки: профайлинг, поведенческая психология, нейрокоучинг и другое.

Вчера ехали в кабинке с горы Медеу в Алматы с интересной женщиной Элиной. Разговор начался с какой-то шутки, но потом она сказала нам с Яночкой вещь, которая нас заинтересовала. Дальше она сказала, что она цифровой психолог и сейчас работает в Дубае, помогает по цифрам подбирать работников в строительную компанию. Сначала мне показалось, что это какая-то бредятина, ну, собственно, я и после этого разговора не считаю, что это хорошая идея («гениальные идеи начальника» у меня бывают, но не настолько). Но дальше, на удивление, она про меня типа по дате рождения сказала очень много вещей, которые прямо попадают в точку и это немного поразило:

1. Я имею очень выраженное креативное начало и мне надо работать в маркетинге (я ей и сказал, что это была бы моя работа, если бы я не был предпринимателем).

2. Мой специфический юмор и издевки не всегда люди понимают, и часто это их задевает. А я это, к сожалению, не понимаю. Думаю многие в ПСМ думают также.

3. У меня в голове всегда 33 варианта развития событий и задач одновременно и меня возмущает, что люди неглубоко копают в каких-то задачах.

4. Маниакальное чувство, что все постоянно не дорабатывают. Я искренне считаю, что параноики правят миром.

Так вот, на мой взгляд, важный момент: она абсолютно не ясновидящая, а просто очень хорошо умеет работать с психологией. Думаю, механизм примерно такой: она выдаёт условно 5-7 гипотез, твой мозг цепляется за те, которые попали в точку, а дальше она считывает твою реакцию и раскручивает именно их. Частично это эффект Барнума: достаточно общие описания человек воспринимает как удивительно точные и персональные. А дальше включается cold reading - по реакции человека она понимает, куда попала, и раскручивает именно это.

Короче, продала она своё чутьё за 12 минут идеально (правда телефон её я не взял), плюс сразу видно, что человек очень быстро подстраивается и адаптируется.

Считаю, что умение быстро считывать человека, подстраиваться и адаптироваться - один из самых важных навыков сейчас: в бизнесе, учёбе и просто в общении. Особенно, когда скорость изменений в мире выросла в разы.