CEO рулит I Regroup

На протяжении своей консалтинговой жизни я несколько раз участвовала в выборе и подготовке преемника на роль CEO. Эти проекты были двух типов. В первом заказчиком был CEO, он же собственник компании и он же руководил процессом. Во втором заказчиком выступал совет директоров, но реализовывал проект действующий CEO.

Во всех случаях процесс был сложным, часто болезненным и редко укладывался в один цикл. Но со временем я заметила принципиальную разницу.

В случае собственника главный конфликт возникает из самой задачи. Компания выросла и требует профессионального системного управления. Сам собственник часто уже не хочет заниматься операционкой, да и по складу своему никогда к ней особенно не тяготел. Он довольно точно понимает: «Я предприниматель, а компании теперь нужен сильный операционный CEO». И рационально ищет комплементарного себе человека.

Но когда находит, то обнаруживает цену этой комплементарности. Профессиональный операционщик иначе принимает решения, иначе расставляет приоритеты, иначе относится к риску, скорости, людям. Как правило, у него нет той же предпринимательской страсти и почти отеческой любви к этому бизнесу.

Возникает ловушка: собственник ищет другого, но продолжает сравнивать его с собой. И преемник закономерно проигрывает по критериям основателя именно потому, что его выбирали за другие качества. Комплементарность легко хотеть как компетенцию и трудно выдерживать как другой способ распоряжаться тем, что «твое». Собственнику приходится научиться жить в компании, которая продолжает быть его собственностью, но перестает быть его продолжением.

У наемного CEO конфликт другой. И он психологически еще сложнее. Возможно, именно поэтому я ни разу не наблюдала успешного кейса подбора преемника действующим CEO.

Формально он выполняет поручение совета: за три года подготовить человека, который сможет его заменить. Но успешное выполнение этой задачи означает одновременно создание доказательства собственной заменимости.

По моим наблюдениям, в такой ситуации CEO нередко ищет похожего на себя, но немного слабее. Достаточно похожего, чтобы признать в нем «правильного CEO», но не настолько сильного, чтобы тот уже сегодня выглядел полноценной альтернативой.

И тогда многочисленные рациональные объяснения отказов могут быть совершенно искренними: этому не хватает масштаба, тот недостаточно знает бизнес, этот слишком резок, другой пока не вызывает доверия. Каждый аргумент по отдельности может быть справедлив. Но если через три года ни один достаточно сильный кандидат так и не оказывается «готов», тогда возникает уже системный вопрос: возможно ли вообще выполнить эту задачу, если действующий CEO одновременно является главным экспертом по выбору собственной замены?

Учитывая этот психологический конфликт, необходимо менять саму архитектуру процесса. Ошибка начинается с постановки задачи: «Найди и подготовь себе преемника». Да, CEO обязательно должен участвовать в преемственности - выращивать людей, расширять масштаб их задач, передавать контекст, создавать условия для проверки. Но его задача - не выбрать того, кто займет его место, а сделать так, чтобы к моменту его ухода у акционеров или совета директоров был реальный выбор из нескольких сильных кандидатов.

Требовать от действующего CEO объективности в выборе собственной замены, значит закладывать в процесс очевидный конфликт интересов.

И здесь есть еще одна важная вещь. Преемника вообще стоит выбирать не относительно уходящего CEO, а относительно следующей задачи компании. Тогда меняется и роль уходящего лидера: его задача в том, чтобы создать пространство, в котором он перестает быть незаменимым.

Возможно, зрелость CEO в этой точке определяется тем, насколько качественное поле выбора он оставил после себя. А единицей сравнения должен быть не он сам, а следующая задача компании.

#галинарогозина #непростойпериод #зрелоелидерство

Регистрация на «Больше чем обучение» 2026 открыта

23 и 24 октября в СберУниверситете выступят CEO крупных компаний, руководители и преподаватели бизнес-школ и вузов, а также ведущие представители науки и искусства.

Мир меняется быстрее, чем мы успеваем его осмыслить: технологии, экономика, привычные профессии — всё оказывается под вопросом. У человека размывается горизонт планирования, понимание своей ценности рядом с ИИ, он чувствует, что не влияет на происходящее.

• Как сохранить веру в будущее?
• Как не потерять критическое мышление?
• Как найти свою идентичность в новом мире?

Традиционно конференцию откроет Герман Греф, Президент, Председатель Правления Сбербанка.

Среди спикеров: Александр Асмолов (доктор психологических наук), Александр Аузан (доктор экономических наук), Андрей Курпатов (врач-психотерапевт), Михаил Иванов (сооснователь издательств Smart Reading и МИФ), Дэвид Иглмен (нейробиолог), Лоуренс Лиу (директор по инновациям в AI Singapore), Стэффорд Мэйзи (эксперт в сфере ИИ) и другие.

📆 23–24 октября 2026 года
📍 Очно и онлайн

Подробная программа опубликована на сайте, регистрируйтесь и присоединяйтесь к «Больше чем обучение»

🗣Измеряем Pulse за 3 квартал 2026

Мы продолжаем наш годовой цикл исследований актуальных для HR тем.

В пульс-опрос за третий квартал войдут вопросы по следующим темам:

- пересмотр заработных плат в 2027 году
- бюджетирование расходов на персонал
- влияние изменений в налогообложении
- перспективы использования цифрового рубля

Приглашаем представителей компаний заполнить анкету до 23 октября включительно. Результаты опроса будут предоставлены респондентам 27 октября.

Будем рады видеть вас среди участников исследования!

Герман Греф перечислил пять элементов инноваций: создание продукта, открытие рынка, новые способы продажи и производства, а также изменение организационной структуры.

«Когда переживали предыдущие этапы технологической революции, что-то подвергалось подрыву, изменению, а другое — настройке. Вот сейчас подрываются все пять элементов инноваций. И если ты организационную структуру под это не перестроил, то ты нигде не будешь успевать».

Герман Греф, Президент, Председатель Правления Сбербанка

Согласны?

Недавно у нас на канале вышел пост о чувстве юмора CEO как одном из признаков здоровой корпоративной культуры. И он заставил меня задуматься о собственном опыте.

За много лет работы с первыми лицами я встречала людей с очень острым умом, интеллектуально гибких, способных увидеть ситуацию с разных сторон, соединить вещи, которые на первый взгляд никак не связаны. То есть обладающих многими качествами, из которых обычно рождается остроумие. Но самого остроумия в общении с ними я почему-то видела не так много.

Это совсем не значит, что эти люди не были остроумны. Возможно, я просто встречала их в обстоятельствах, в которых они не считали нужным эту часть себя проявлять.

Мне стало интересно: что происходит с юмором и самоиронией человека, когда у него становится много власти?

Юмор требует дистанции от происходящего. Способности одновременно находиться внутри ситуации и на секунду выйти из нее - увидеть не только ее значимость, но и условность, противоречие, иногда абсурдность. А власть, возможно, работает в противоположную сторону. Чем выше позиция, тем выше ставки, больше ответственности и меньше возможности отстраниться и сказать себе: да, все это очень важно, но посмотри, как иногда это смешно.

Чтобы участвовать в борьбе за влияние и место в иерархии, нужно признавать серьезность этой игры. Хотеть выиграть. Переживать проигрыш. А юмор все время предлагает дополнительную оптику. Хорошее чувство юмора вовсе не мешает всерьез относиться к жизни - оно просто не позволяет окончательно забыть, что социальные игры, в которых мы участвуем, это все-таки игры.

Наверху возникает еще одна сложность. Над твоими шутками начинают смеяться чаще. Над тобой самим шутят реже. Сарказм сверху вниз по-прежнему доступен - я встречала его часто, иногда в довольно унизительной форме. Но он не требует дистанции от собственной позиции. Наоборот, он ее подчеркивает.

В этой теме мне особенно интересна самоирония. Часто ли вы встречали людей на высоких позициях, иронизирующих над собой и спокойно принимающих иронию в свой адрес? Я - почти никогда.

Мне кажется, самоирония важна не только как признак психологической устойчивости. Она помогает сохранять адекватное восприятие собственной роли. Помнить, что должность, власть и собственная важность - это еще не весь ты.

Высокая позиция не защищает от неуклюжестей, промахов, смешных положений и всего того, что свойственно "обычным" людям. Она лишь постепенно лишает окружающих возможности отражать тебе твое несовершенство. Поэтому чем выше позиция, тем важнее способность делать это самому.

Поэтому мне не очень близка идея "шута при короле" как признака здоровой организации. Если нужен специально допущенный человек, которому разрешено говорить первому лицу неприятную правду и иногда над ним смеяться, хочется спросить: почему для этого вообще нужен специальный человек?

Люди внизу иерархии смеются довольно много - над собой, друг над другом, над начальством, правда, чаще в его отсутствие. Поэтому количество смеха само по себе вряд ли что-то говорит о здоровье организации. Важнее его симметрия. Сверху вниз шутить легко. А можно ли снизу вверх? Можно ли не засмеяться, когда пошутил первый? Можно ли пошутить над ним в его присутствии?

В организации может быть очень много смеха и очень мало свободы юмора. О ее здоровье говорит не то, сколько в ней смеются, а насколько свободно юмор может двигаться в обе стороны через границы власти.

#галинарогозина #непростойпериод

Пробежали марафонскую эстафету 42 км на СберПрайм Московском Марафоне! Наше время - 4:28. Бежать вместе труднее, чем кажется. Но интереснее, чем думаешь!Поздравляем нашу команду: Оксану Морсину, Александра Филатова, Лену Савину, Алину Хайруллину и Олю Иванову.

Нашей компании потребовалось 30 лет, чтобы собрать команду на эстафету марафонского забега на 42 км.

30 лет - хороший возраст, чтоб начать бегать, позже уже некоторые физические и юридические лица иногда не доживают. Так что, давайте, кому 30+ и 30-, присоединяйтесь к сообществу бегунов. Наша команда ReRun - REkord стартует в воскресенье. Состав команды: Оксана Морсина - капитан (и здесь тоже!), Александр Филатов, Лена Савина, Алина Хайруллина, Оля Иванова.

Это рубрика Ольги Ощепковой «Разбор по кадрам», в которой мы разбираем лидерство через кино.

Если бы меня попросили объяснить психологию лидерства, используя только один фильм, я выбрала бы «Треугольник печали» Рубена Эстлунда.

Эстлунд ставит почти идеальный эксперимент. Он берет одну группу людей и несколько раз меняет правила, по которым в ней распределяется власть. И смотрит, что получится.

В начале все очень красиво: роскошная яхта, богатые гости, персонал, обученный улыбаться даже тогда, когда хочется выбросить клиента за борт. Помните сцену, где пассажирка требует, чтобы весь персонал немедленно пошел купаться? Конечно, из лучших побуждений. Она хочет, чтобы они тоже «наслаждались моментом». Знакомый корпоративный жанр: я лучше вас знаю, что сделает вас счастливыми - поэтому немедленно идите и будьте счастливы.

Потом начинается шторм. И вместе с содержимым желудков пассажиров за борт отправляется вся социальная конструкция: деньги, статус, иллюзия контроля. В группе начинают меняться роли - чем выше тревога, тем быстрее люди ищут того, кто скажет: «я понимаю, что происходит, я знаю, что делать».

На яхте есть капитан. В самый стрессовый момент он просто устраняется. Думаю, каждый, кто работает с организациями, встречал такого руководителя. Пока море спокойное, он прекрасный CEO. Начался шторм - обстоятельства непреодолимы, все вокруг виноваты, а сам СЕО куда-то исчезает. Сильный кризис всегда помогает понять, где заканчивается сам рынок и начинается хороший руководитель.

На острове, куда в итоге попадают герои, выясняется: все ваши материальные достижения не стоят ничего в новой иерархии. Дорогими часами не разведешь костер, а умение управлять инвестфондом не гарантирует умения поймать рыбу. Зато клининг-менеджер Эбигейл умеет все это. И оргструктура меняется примерно за 15 минут. Вчера чистила туалеты. Сегодня CEO.

Потому что изменилась валюта власти. На яхте - это были деньги. На острове - еда. Власть получает тот, кто контролирует то, от чего зависят остальные. В компаниях это бюджет, информация, доступ к акционеру или уникальная экспертиза. Поэтому реальная система влияния часто сильно отличается от оргструктуры на слайде.

Мне интересна трансформация самой Эбигейл. Она только что была внизу иерархии. Многое ее раздражало, система казалась несправедливой. Что она изменит, получив власть? Ничего. Она просто моментально заберет все executive-блага: лучшее место для сна, контроль над едой и услуги красивого молодого мужчины.

Недовольство чужой властью совершенно не гарантирует, что человек будет иначе пользоваться ею, когда получит ее сам.

Что останется от вашего лидерства, если убрать должность, кабинет, бюджет и возможность сказать «потому что я тут главный»? Если люди продолжают идти за вами, то лидерство действительно ваше. Если вместе с должностью исчезает и влияние - возможно, всё это время лидером была сама оргструктура.

Самый неприятный вопрос от Эстлунда - когда мы критикуем тех, кто наверху, мы действительно хотим изменить систему? Или просто хотим однажды оказаться на этом месте?

#ольгаощепкова #разборпокадрам

Вовлеченность или система управления: что именно вы пытаетесь понять?
 
Клиенты все чаще говорят: «Мы проведем исследование вовлеченности и увидим, что у нас происходит». Иногда - да, действительно увидим. Но мне хочется задать встречный вопрос - а что именно вы хотите понять?
 
Есть два разных класса вопросов, которые легко перепутать.
1. Почему люди теряют мотивацию, уходят, не доверяют руководителям? Здесь исследование вовлеченности работает. И это совсем не «мягкий» показатель. Мета-анализ Gallup на данных более 3,35 млн сотрудников показывает, что подразделения верхнего квартиля по вовлеченности в среднем на 23% прибыльнее нижнего.
2. Почему решения топ-команды не превращаются в действия? Почему ответственность вроде распределена, а любой сложный вопрос всё равно поднимается наверх? Почему две сильные функции не могут договориться? Почему изменения каждый раз требуют ручного управления сверху?
Это уже не вопросы о вовлеченности или удовлетворенности людей. Это вопросы о качестве самой системы управления. И здесь возможна вполне парадоксальная ситуация. Люди хорошие, мотивированные, вовлеченные, а организация все равно работает хуже, чем могла бы. Цели функций противоречат друг другу, полномочия не соответствуют ответственности, решения застревают между уровнями, а новая стратегия исполняется через правила управления, сложившиеся пять лет назад.
Система оказывается сильнее намерений отдельных людей.
 
Именно из таких клиентских вопросов у нас в Regroup и появилась диагностика системы управления - инструмент для ситуаций, когда недостаточно понять, что происходит с людьми, а нужно разобраться, что происходит с самой организацией.
 
Исследование вовлеченности и диагностика системы - не альтернативы. Они отвечают на разные вопросы. Если CEO или HRD спрашивает «что происходит с нашими людьми?», начинайте с вовлеченности. Если вопрос звучит «что внутри организации мешает реализовывать стратегию и достигать поставленных целей?»», то смотрите на систему: целеполагание, ответственность, полномочия, принятие решений, взаимодействие функций.
 
Иногда проблема в том, что люди перестали хотеть. А иногда они хотят, но организация устроена так, что сделать не получается.
 
Елена Сурмейко, старший консультант, практика развития лидерства Regroup

Я много раз наблюдала похожие сюжеты: CEO «влюбляется» в нового человека. Тот действительно может быть талантлив, эффективен, умён, обладать редким опытом. Довольно быстро он получает большой кредит доверия и сильную фору по отношению к другим.

Со временем что-то меняется. Иногда человек совершает ошибку. Иногда возникает конфликт. А иногда просто меняется информационное поле: кто-то приносит новую информацию, появляются другие интерпретации, сомнения. И постепенно руководитель начинает видеть человека иначе. Интерес сменяется настороженностью. Доверие - контролем. Полномочия сокращаются. Человек всё реже участвует в важных разговорах.

У меня нет статистики, но есть впечатление: легче всего руководители «сдают» именно фаворитов. Возможно, потому что расстояние между образом и реальным человеком здесь изначально больше.
Идеализация устроена довольно коварно. Мы замечаем в другом качество, которое особенно ценим: ум, смелость, надёжность, способность понимать с полуслова. И почти незаметно отдельное качество превращается в представление о человеке целиком. Он не просто талантлив - он особенный. Не просто надёжен в нескольких ситуациях - на него всегда можно положиться. Не просто хорошо понимает меня - он мой человек.

Причём сам человек может даже не знать, какой кредит ему выдан. Он просто обнаруживает, что ему доверяют больше, прощают больше, дают больше возможностей.
А потом образ неизбежно сталкивается с реальным человеком. Он ошибается. Пугается. Проявляет эгоизм. Не выдерживает кризиса. Оказывается менее сильным или лояльным, чем предполагалось. Не обязательно становится хуже, просто становится объёмнее.

Но тот, кто идеализировал, часто переживает это не как исправление собственной ошибки восприятия, а как изменение другого. «Он меня разочаровал». «Он оказался не тем, за кого себя выдавал». Хотя часть ошибки с самого начала была в самом взгляде.
Руководитель сначала сам создаёт фаворита, добавляя к реальному человеку собственные проекции. А потом может наказать реального человека за несоответствие образу, который сам на него наложил.

И тогда деидеализация переживается почти как предательство, хотя никакого предательства, возможно, не произошло. Просто реальность перестала поддерживать иллюзию.

Но у руководителя есть то, что делает этот процесс особенно опасным, - власть. Его внутреннее разочарование может быстро превратиться во внешнюю реальность для другого человека: потерю доверия, полномочий, статуса, а иногда и работы.

И этим не ограничивается. То, что в личных отношениях осталось бы драмой двух людей, в отношениях власти приобретает системные последствия. Остальные наблюдают, как вчерашний фаворит теряет положение, и делают выводы - о справедливости, безопасности и правилах, по которым на самом деле устроена эта система.

Наверное, зрелость лидера проявляется и в способности выдерживать собственное разочарование. Не бросаться от любви к обесцениванию. Не переписывать прошлое: «теперь я понимаю, каким он всегда был». Не заставлять другого расплачиваться за собственную идеализацию. А остановиться и спросить себя: что действительно изменилось в этом человеке, а что изменилось в моём представлении о нём?

Мы неизбежно ошибаемся в людях - и в личных, и в рабочих отношениях. Другой человек всегда больше и объёмнее того, что доступно нашему взгляду. Возможно, зрелость не в том, чтобы никогда не ошибаться. А в способности обнаружить ошибку собственного восприятия, особенно когда у тебя больше власти.

#галинарогозина #непростойпериод