Виктор Савюк. Бизнес на миллиард

Какая роль женщины в судьбе мужчины? 📎

На днях случились 38 лет нашей с Алёной свадьбы. То есть у меня было достаточно времени, чтобы разобраться, какую роль она сыграла в моей судьбе :).
Поделюсь откровениями.

Конечно, вопрос стар, как мир. Но в последние годы прямо обострение. Постоянно слышу со всех сторон, что именно женщина мотивирует и направляет мужчину. Акцент уверенно смещается в сторону того, что только от неё зависит его успех и карьера.

Такое впечатление, что любой успешный мужчина просто когда-то удачно женился.

Нужно сказать, что про неуспех мужчины или его ошибки речь обычно не идёт. Это он, конечно, сам накосячил. Стоило ей отвлечься на маникюр.

И вот пару лет назад на какой-то тусовке, из какого-то разговора я вдруг понял, что моя Алёнка тоже в теме!

И меня зацепило. Как же так, думаю я. Что за фигня? Это же я всё сам. По 16 часов, без выходных – вот это всё. Ну, то есть я сам всего достиг!

Решил поразмышлять. На следующий день протопил баньку и пошёл туда в одну голову, чтобы друзья не мешали думать о высоком. И вот, под хороший чаёк, крутой парок и холодный снежок (дело было зимой) пришёл я к следующим выводам.

⬇️ Первый круг откровения

С одной стороны, я действительно всю жизнь советовался с Алёной. И не только потому, что очень её люблю и уважаю. А ещё и потому, что она по-настоящему большая умница, потому что у неё громадный набор компетенций, которых у меня просто нет. Она и бизнес-тренер, и классный психолог, и очень крутой коуч. И ещё у неё потрясающая интуиция. В итоге на много ли решений она повлияла? Никто не считал, но точно – на много.

А с другой стороны, только ли она определяла мои успехи? Ведь почти об этом несётся из всех утюгов и ютьюбов. Поставим так вопрос:

Если бы она вышла замуж за другого, можно ли утверждать, что этот другой сделал бы Денди и Акадо?
Сомневаюсь я, однако.

В сухом осадке – да, я всё сделал сам, но не сделал бы этого без Алёны.

Впрочем, социум давно решил эту проблему: при разводе всё нажитое супругами делится пополам. Неважно, что один из них работал днями-ночами, заработал миллиард долларов, а другой вроде бы сидел дома. Закон говорит: всё поровну, и точка. То есть социальная норма в том, что у каждого супруга есть равные права на достижения другого.

Но прошло время.

⬇️ Второй круг откровения

И увидел я ещё одну сторону этого вопроса. Которая греет мне душу.

Ведь в нашей семье не только я молодец. Жена моя, красавица, тоже прекрасно реализовалась:
– Она была потрясающим бизнес-тренером.
– Она защитила одну из самых редких кандидатских диссертаций по психологии в России за последние 50 лет.
– Она отличный художник, наверное, один из сильнейших художников России в стиле китайской живописи.
– Она лидер большого благотворительного проекта.
– Она разработала свой уникальный метод психологии «Интеллект бессознательного».

Внимание, вопрос!
Могла бы Алёна сделать всё это без меня?

Я твердо решил, что нет, не смогла бы.

⬇️ И третий круг откровения, последний

Промедитировав эту тему, я увидел, что она – про осознанность. То есть про понимание своих ценностей и про уважение к ценностям других.
– Да, я очень горжусь достижениями Алёны.
– А она совершенно справедливо гордится моими успехами, как своими.

Если вернуться к вопросу – о роли женщины в судьбе мужчины, скажу вам так. Алёна, безусловно, сыграла большую роль в моей судьбе. Но и я, в общем-то, в стороне не стоял.

Как говорится, танго танцуют вдвоём.

⏩ Хотите узнать, что думает Алёнка о наших 38 годах и обо мне? И посмотреть мои нестандартные фотки? Идите сюда, подробности тут.

#осознанность

Назначить СОО сразу или давать ему власть постепенно? ✏️

Этот вопрос задали мне несколько человек после поста о демотивации и назначении СОО. Из них два собственника, с которым я постоянно работаю.

Коротко ответ такой — власть нужно давать человеку сразу. Вопрос в том, сможет ли он её взять.

Теперь подробней
Вот стандартные сомнения собственника или ГД, когда уже нашли кандидата на СОО:
➖ Хороший чел, но непонятно, потянет ли всё сразу.
➖ Зачем рисковать? Пусть покажет себя на одном участке, потом отдам другие.
➖ И вообще лучше операционку передавать постепенно.

А вот почему нельзя этого делать:
Если вы искали СОО на несколько участков бизнеса, а отдаёте часть, то вы публично выражаете ему недоверие.

Что, в общем-то, и есть правда: вы ему не доверяете. И люди это поймут. Скорее всего, в компании всем известно, на какие направления вы хотели поставить человека. Как говорят немцы: «Всё, что знают двое, знает свинья». Если вы с HRD ищете нового человека, то все ТОПы уже знают подробности. Просто смиритесь с этим.

И вот вы его приводите и де-факто публично заявляете, что не доверяете ему полностью. Ну и что должны думать ТОПы, которые должны потом под него перейти? А как, по-вашему, он будет с ними налаживать отношения? Типа «скоро я буду твоим начальником»?

➡️ Мой опыт 1
Я всегда назначал человека сразу. Если он не сумеет взять власть, то зачем он тогда нужен? Заодно проверял его по двум направлениям:
➖ Он начнёт делать то, что умеет лучше всего, или то, что сейчас нужнее компании?
➖ Он сумеет выстроить отношения с ТОПами, чьё направление знает плохо?

Эти две вещи - безусловные навыки хорошего руководителя. Если он провалил хотя бы одно, он не годится на позицию СОО или СЕО

И, конечно, я всегда сохранял 1:1-встречи с ТОПами, поэтому отлично знал, что происходит. Посмотрите мои рекомендации в предыдущем посте про демотивацию.

➡️ Мой опыт 2
Меня назначили СОО в Комкор. В подчинении: продажи, маркетинг, техническая служба и строительство оптоволоконных линий. Продажи и маркетинг я знал хорошо, техслужбу и стройку - ни бум-бум.

За неделю понял:
➖ в техслужбе нужно менять стратегию,
➖ маркетинга нет, но он пока не критичен,
➖ в продажах нужно менять мотивацию,
➖ а вот в стройке оптоволокна просто лютая «Ж»: коррупция и полное отсутствие планирования. Обещаем клиенту подключить за месяц, а подключаем от месяца до года. Весь рынок об этом знает, и никакого доверия нашим продавцам нет.

Я сразу уволил всю вертикаль руководства стройкой, вплоть до начальника отдела. И пока искал им замену, сам руководил отделом. А что делать? И я не боролся с воровством, а налаживал процессы, чтобы нельзя было воровать. И наладил.

Было ли тяжело? Ещё как. Но всё окупилось сторицей.

Параллельно готовил CRM + мотивацию для продаж и учился понимать технарей. Учился практически с нуля. Зато быстро понял, кто пытается мной манипулировать, а кто искренне хочет помочь. И на кого можно делать ставку в будущих изменениях. Которые получились большими и эффективными. Подробнее не буду, большая тема.

Главное что? Мне сразу доверили власть, и я её взял. И хотя в техслужбе работало 400 человек, а в стройке ещё 100, и я их темы не знал совсем, получилось договориться.

📌 Вывод.
Если берёте человека на СОО или CEO, сразу ставьте его на полную позицию. Не нужно вводить его постепенно. Это демотивирует и его, и команду.

Если же он не сумеет взять власть, значит, он и потом не справится.

⏩ Продолжение следует, оставайтесь на связи.

#как_масштабировать

Демотиватор 1: назначение СОО ✏️

Демотивация – страшная штука. Стоит ей появиться, она растёт как опухоль, расползается по компании, разъедая любые отношения. И может обвалить ваш бизнес буквально за несколько месяцев.

Откуда она берётся? Вариантов масса. Я сам через многие проходил, и это было очень болезненно.
Напишу серию постов об этом. Разберу самые частые причины.

➡️Сегодня – про назначение промежуточного шефа.

Итак, вы СЕО, под вами уже 10 ТОПов, и вы решили взять СОО – операционного директора (люблю эту должность, она может значить что угодно). Ваша идея в том, чтобы отдать ему крупный участок и половину своих ТОПов.

И тут вас ждёт большая подлянка. ТОПам это не просто не нравится, они в шоке. Если вы без подготовки это объявили, то ситуация на грани катастрофы.

Для понимания вот ощущения людей, которых вы переподчинили:
➖Меня понизили.
➖Я больше не смогу общаться с шефом.
➖Новый человек приведёт свою команду.

И что же происходит с человеком с таким настроением? Правильно, он перестаёт работать. Начинает рефлексировать, предвосхищать и интриговать: придумывать опасности, обсуждать это с коллегами. В общем, лиха беда – начало.

Ещё неясно, будет ли толк от нового СОО, но от старых толку уже нет. Они демотивированы.

➡️Что делать?
Советы из личного опыта:
➖Заранее поговорите с каждым, кого вы переподчиняете. Для них это должно быть понятное решение.
➖Разрешите обращаться к вам «в любое время по необходимости». Тут нет реального риска, на моей памяти часто начинают бегать только дураки. А если новый СОО в адеквате, это вообще продлится недолго.
➖Никто не отменял технологию «подсластить пилюлю» – оклад, премия, расширение полномочий.
➖Назначьте раз в месяц 1-1 со старыми ТОПам или введите практику регулярных встреч по типу «через уровень». Что вообще по жизни очень полезно.

В следующий раз поговорим, какие бывают ошибки с премиями и к чему они приводят.
Далеко не уходите :)

#как_мотивировать

Сегодня вечером в Zoom – «Виктор Савюк отвечает»
Вход свободный 🔊

В 19:00 по Москве в Zoom буду отвечать на любые вопросы по бизнесу.

🚀 Вот, например, с предыдущих эфиров:
➖ На какой период нужно просчитывать финансовую модель??
➖ Бизнес 50/50. Я делаю всё, а партнёр ничего. Как быть?
➖ Имеет ли ментор право на ошибку?

Некоторые ответы я потом публикую. Но большинство можно услышать только на встрече.

Поэтому – приходите сегодня, будет интересно и весело!
Вы получите ответы на свои вопросы, а заодно узнаете, какие ещё проблемы есть у людей.

⏩Вот полезный бот
Он расскажет вам подробности и пришлёт ссылку на Zoom

📌В этом же боте можно заранее написать вопросы, на которые я отвечу в первую очередь.

Основная ошибка работы СД малого и среднего бизнеса ✏️

Зачем МСБ собирают Советы директоров, для меня загадка. Ну пусть даже не малый, а СБ с оборотом 1 или 2 млрд рублей.

Не понимаю и не могу на себя примерить. Пока я работал на таких оборотах, как-то не было у меня сомнений, что выручка проходная и директора мне для советов не нужны.

Но согласен, времена изменились: тяжёлый рынок, большая конкуренция. Не то, что раньше, когда деревья были больше и мороженое вкуснее. Ладно, вернёмся в тему.

Итак, решил собственник среднего бизнеса собрать совет директоров. И позвал вас туда членом. А у вас, к примеру, опыта такого нет. И вы натурально лезете в ChatGPT.

Он говорит: «И будешь ты, бриллиантовый, заседать раз в месяц, обсуждать стратегию, заслушивать доклады, создавать комитеты по аудиту и кадрам». Короче, всё как у взрослых.

Но я вас огорчу. Это - бессмысленные ритуалы, потому что в итоге собственник всё сделает по-своему. Если он дружит с головой (а обычно так и есть), то руль он вам не отдаст.

➡️Ещё раз, вот важный тезис:
Вы ничего не измените в малом и среднем бизнесе, если собственник не согласен.

Поэтому если вас позвали в такой СД, и вы хотите реально принести пользу, ваша главная цель – помочь собственнику принять решение.

Большая ошибка думать, что все эти закосы под серьёзные форматы, все обсуждения и голосования могут влиять на бизнес.

Справедливости ради скажу, что участие в таком СД вам лично полезно. Это хороший тренинг, чтобы научиться дискутировать среди равных, когда ваш опыт или должность не являются аргументом. Когда за столом такие же умные ребята, как вы. Реально полезная история.

📌 Резюме.
Дам пару советов, которые сократят заседания и увеличат эффективность СД:

➖ Всё, что вы говорите – говорите для собственника.
➖ Не нужно убеждать других членов СД. Убеждайте собственника.
➖ И ваша единственная задача — помочь ему принять правильное решение.

#совет_директоров

Виктор отвечает – открытый эфир послезавтра в 19:00 🔊

🔔 22.09 в 19:00 по Москве провожу Zoom, доступ свободный

Вы задаёте вопросы по бизнесу, я отвечаю. Никакой рекламы, вебинаров, продажи и всей этой ерунды. Только мой опыт против ваших задач.

📌Написать свой вопрос заранее или получить ссылку можно здесь: https://t.me/savyukvopros_bot?start=c1772701414094-ds

Запишите себе в календарь!

Виктор отвечает – новый эфир 22 сентября 🔊

🔔 22.09 в 19:00 по Москве провожу Zoom, доступ свободный

Отвечаю на любые вопросы. Ну, например:
➖ Как понять, у меня временный спад продажа или бизнес-модель себя исчерпала?
➖ Если собственник – единственный, кто тянет ключевые решения, как перестать быть узким горлышком, не потеряв контроль?

Вы спрашиваете, я отвечаю. Никакой рекламы, вебинаров, продажи и всей этой ерунды. Только мой опыт против ваших задач.

🔥За 5 предыдущих эфиров я разобрал 59 кейсов. Темы разные, всегда – горячие, из реальной практики.

📌Написать вопрос заранее или получить ссылку на встречу можно здесь: https://t.me/savyukvopros_bot?start=c1772701414094-ds

Запишите себе в календарь!

Как создать команду, которая мыслит масштабно

➡️Ответ простой: тренироваться.

Главный принцип любых тренировок – постепенность. Всем понятно, что глупо:
➡️ прийти первый раз в фитнес и взять на бицепс 20 кг;
➡️ или просить пятиклассника решать интегралы.

Но при этом на стратсессиях люди сразу предлагают своей команде придумать стратегию. Это не работает. Нужно тренироваться самому и тренировать команду.

Вот пара моих личных правил:
⏩Если я, как владелец или СЕО, хочу двигать компанию вперёд, то раз в неделю хотя бы на пару часов я думаю, где будет компания через полгода или год.
⏩Если я хочу, чтобы команда тоже двигала бизнес вперёд, то хотя бы раз в месяц обсуждаю с ними перспективу.

🏷Конкретный пример из моего опыта.
В Комкоре мы проводили научно-технические советы (НТС). На каждом совете за 2 часа обсуждали одну тему: либо новый апгрейд сети – какие даст услуги, когда окупится, либо новые продукты – как запустить и обеспечить SLA на сети и т.п.

Каждую тему готовили заранее: делали технический, маркетинговый и финансовый анализ с горизонтом от года. И вместе обсуждали, насколько это реалистично.

Примерный формат:
➡️10 встреч в год по 2 часа.
➡️30–40 человек из управленческой команды. В компании было 5000 сотрудников, так что 40 – это была «верхушка».
➡️Чёткий регламент: доклад, содоклад, выступление оппонента, обсуждение, резолюция.
➡️График заседаний и темы были известны минимум на полгода вперёд, и была рабочая группа, которая отслеживала подготовку к заседаниям.
➡️Я, как президент компании, прямо на заседаниях раздавал поручения. Поэтому все знали: на НТС будут приняты реальные решения.

👍 Результат
В течение нескольких лет я видел, как повышался уровень обсуждений. Как рос стратегический уровень мышления менеджмента. Как инженеры-связисты начинали думать в терминах рынка, а маркетологи – приземлять свои фантазии на технические и финансовые реалии.

Важно❗️
Если вы сделаете что-то подобное, то вам придётся тратить на это время. Потому что:
⏩только ваше личное участие обеспечит явку и активность;
⏩только вы можете обеспечить внедрение решений в работу компании.

Начинайте с небольших перспектив, близких к текущей операционке. Горизонт – месяцев шесть. И постепенно расширяйте его. Это и есть принцип тренировки: регулярно и постепенно. Через год получите удивительный результат, поверьте мне.

А заодно увидите, кто из команды не вписывается в новый масштаб.

🫥🫥🫥🫥🫥🫥🫥🫥🫥🫥
Резюме

1️⃣собираться примерно раз в месяц на несколько часов;
2️⃣обсуждать операционные планы, но с фокусом на перспективу;
3️⃣горизонт планирования: от полугода до года, не нужно вот этих фантазий про 10 лет вперёд

P.S.

Вот интересный вывод из «принципа Питера»:

Любая компания в своём развитии стремится к уровню некомпетентности своего менеджмента.

Это означает, что компания растёт, пока хватает компетенций менеджмента. А потом останавливается.

➡️

Чтобы компания не остановилась, нужно повышать масштаб мышления менеджмента. Его можно и нужно тренировать.

#как_масштабировать

Основная ошибка стратегических сессий

❗️Самая частая ошибка – это собрать операционную команду и пытаться с ней придумать стратегию.

Ибо сказано: если всю жизнь прожил в шалаше и сказали построить дворец, то построишь большой шалаш.

Что в результате происходит:
➡️ У большинства сотрудников операционное мышление, и всю стратсессию они соскальзывают на операционные задачи. На то, что их реально волнует.
➡️Даже очень хороший модератор не заставит людей думать стратегически, если у них нет такого опыта.

В результате вы получаете отличные результаты на… операционные темы. И какие бы высокие задачи на стратсессии вы ни ставили, именно стратегии вы не получите.

Причина в том, что есть две разные истории: стратегические брейнсторминги и стратегические сессии. Их не нужно путать.

✔️Стратегический брейнсторминг
Это когда вы хотите придумать стратегическую цель и набросать перечень стратзадач. Для этого нужны люди с опытом стратегического мышления. А вот люди без такого опыта, даже самые лояльные, – вредны, ибо они тянут обсуждение вниз.

Кого сюда нужно звать:
➕членов своего совета директоров, или advisory board;
➕менторов;
➕друзей-предпринимателей, у которых похожий масштаб задач;
➕своих ТОПов, у которых есть релевантный опыт.

✔️ Стратегическая сессия
А вот сюда вы собираете ключевых сотрудников. И говорите им:

⏩вот стратегическая цель, она утверждена и не обсуждается;
⏩вот примерный список стратзадач, которые нужно выполнить для её достижения;
⏩давайте обсудим стратзадачи, декомпозируем их, разложим на направления, KPI и ресурсные запросы.


Таким образом вы говорите с командой на их уровне. Вы даёте им возможность максимально себя проявить в генерации и обсуждении методов достижения стратегической цели.

И даже если они сначала не верят в эту цель, то через два дня обсуждений люди сами придумают, как её достигнуть. И начнут в неё верить.

💡О масштабе мышления
Для любой задачи нужен соответствующий масштаб мышления. Его определяют не только интеллект или образование. Критично важен опыт работы с задачами нужного уровня.

🏷Вот пример
Когда-то я регулярно ездил на MWC в Барселоне, где выступали ТОПы индустрии – Эрик Шмидт, Марк Цукерберг, Брайан Кржанич (Intel), Чак Роббинс (Cisco), Витторио Колао (Vodafone) и др. Думаю, за несколько лет я прослушал больше 30 таких выступлений.

И каждый раз меня удивлял их масштаб мышления, то, как они говорили о будущем технологий и рынка.

С некоторыми из них я пообщался в ВИП-кулуарах, в большинстве своём они вполне доступны в таких местах. В разговоре на любые темы вне бизнеса – политику, спорт, литературу – это вполне обычные люди, интересные, но не более того.

Но стоит заговорить о бизнесе, ситуация сразу меняется. Их видение перспектив и глубина понимания трендов чувствуется буквально с первых фраз 🔥

И я понял: это такая профдеформация, результат постоянной работы с задачами и решениями на высоком уровне. Когда человек годами оперирует только стратегией, мышление перестраивается.

В конце концов, мне и самому приходилось пару раз растить компании до какого-то приличного уровня. Сравнивать, конечно, нельзя, но тем не менее. Когда мой оборот доходил до $100-200-300 млн, менялись мои задачи, ответственность и качество информационного потока. Поневоле менялся мой опыт и масштаб мышления.

🫥🫥🫥🫥🫥🫥🫥🫥🫥🫥
Резюме

1️⃣Если вам нужно придумать стратегию, миссию, видение – не зовите для этого операционный менеджмент. Это не только неэффективно, но и вредно: демотивирует людей и портит отношения.

2️⃣Для стратегического брейнсторминга, чтобы придумать стратегию, собирайте людей со стратегическим масштабом мышления.
А вот для стратсессии – уже тех, кто сможет превратить стратегию в план действий.

И тут встаёт хороший вопрос
Если для большого бизнеса нужен менеджмент с масштабным мышлением – как этому научить команду? Как поднять уровень?

➡️Об этом – читайте в следующем посте.

#как_масштабировать

Пивные дни в Dendy и завтраки с булочками в АКАДО 
Забытые традиции 90-х

Были в бизнесе 90-х традиции, о которых сейчас мало кто помнит. Например, сотрудников кормили обедами, а иногда и ужинами. У многих компаний в штате были свои повара, которые готовили прямо на месте. Это было нормой, ведь коммерческого общепита ещё не было, а нанять повара было недорого.

⚡️Ещё одна фишка тех времён – «пивные пятницы». Конечно, пивом дело не ограничивалось, просто название такое. Всё тоже за счёт компании. 

Нужно сказать, что и обеды, и «пивные пятницы» неплохо заменяли тимбилдинг. Хотя, конечно, были нюансы. Например, в Стиплере (материнская компания Dendy) уровень культуры каждого отдела легко определялся в субботу утром по состоянию помещений ☺️

Не было тогда ещё примера Google с бесплатным питанием. Просто жизнь заставила заботиться о сотрудниках. В Dendy даже была своя тренажёрка! И это в середине 90-х, когда стартапы с их крутыми офисами ещё не родились.

Потом, в нулевых, традиция обедов постепенно сошла на нет. Но однажды я решил её вернуть, и это сработало.

💡Лайфхак из Акадо
Как заставить людей приходить к 9 утра, если у них свободный график?

В управляющей компании Акадо работало около 80 человек, и рекомендованный график был с 9 до 17:30, потому что операционные компании так и работали. Но в самом УК график был свободным, мы часто сидели до ночи, поэтому заставить людей приходить к 9 я не мог. 

Тогда я придумал сделать завтраки. С 8:45 до 9:15 – кофе, круассаны, джемы, горячие закуски – всё бесплатно, но только в это время.

Получилось лучше, чем я ожидал! Мало того, что люди стали приходить вовремя, они общались на этом завтраке. С утра, неформально, но, само собой, по рабочим вопросам. 

Очень полезно в начале дня быстро обсудить с коллегами какие-то темы, поделиться новостями. Даже фраза такая родилась: «Давай завтра на завтраке обсудим». 

Это я уже не говорю про хорошее утреннее настроение и очевидный регулярный тимбилдинг. ✌

Сегодня во многих офисах есть кухни с чаем, кофе, холодильником и вендингом. Тут же место для неформальных бесед. Но там люди встречаются случайно, а у нас эти встречи были регулярными, причём утром, до начала совещаний и звонков, когда все ещё могут свободно поболтать.

📌 Резюме
Подумайте, как организовать для сотрудников такое неформальное общение. Эффект очень крутой.

#мои_истории