Тёмная сторона исследований. Ты, дядя Фёдор, неправильно бутерброд ешь.
(власть · идентичность · организационная прокрастинация)
В комментариях недавно обсуждали: научиться играть в корпоративные ритуалы и политику — плюс или минус? А как же ценности?
И вот мы уже в рамке: либо умеешь в игры и участвуешь, либо не участвуешь, потому что у тебя ценности.
Но навык не равен выбору.
Распознавать игру — не значит соглашаться играть. Это возможность заметить, во что вас втягивают, отказаться или изменить правила.
В организационном управлении есть понятие фрейма — рамки, внутри которой мы определяем, что здесь вообще происходит, что обсуждать, кому что доказывать и какие решения допустимы.
Ещё минуту назад обсуждали объём, сроки и ресурсы. А теперь — достаточно ли хорошо вы управляете людьми. Возможно, проблема действительно в эффективности. Но это уже стало объяснением, хотя проверить его никто не успел. Оп! И вы защищаете команду вместо обсуждения того, от каких задач придётся отказаться.
Оп! Был вопрос приоритетов. Стал вопрос лояльности. Презентация ещё не начата, а защита идентичности уже идёт полным ходом. Вы доказываете свою полезность вместо обсуждения целей и срочности задачи.
Мы уже установили, что преимущества есть и проблема именно в объяснении? Возможно, нужна другая коммуникация. А возможно, функция не решает значимую задачу. Но исследовать уже можно только упаковку, нужность самой фичи осталась за рамкой.
Не обязательно за этим стоит хитрый манипулятор. Мы сами так делаем: из привычки, желания быстрее найти решение или остаться компетентными и хорошими.
Фреймы не зло. Без рамки придётся каждый раз обсуждать всё мироздание.
Но понимать когда вам навязывают единственную допустимую реальность — надо. И уметь её сдвигать или менять.
Выходить из фрейма — не значит говорить: «Ага! Вы мной манипулируете». Разговор получится другой. Уже вы будете ставить человека в рамку оценки его моральной стороны и вынужденной защиты.
Нужно/можно вернуть то, что исчезло из обсуждения:
Оспорить рамку не всегда возможно: есть власть и последствия, но можно хотя бы не путать чужую постановку вопроса с устройством реальности.
Фрейм может очень по-разному разворачивать даже одно слово, не говоря уже о ситуации.
Последние недели я управляю (пытаюсь) процессами и состоянием парусной команды, включая настрой и панику. На лодке во время гонки паника мешает действовать. Задача — не дать ей разрушить управление.
А в Group-IB, про которую вы просили рассказать, я проектировала Fraud Hunting Platform. Данных миллиард, параметров миллиард. Нужно максимально точно определить, когда алерт или группа алертов становится инцидентом, оценить риски и дать специалисту по безопасности соразмерный сигнал.
То есть тревогу не убрать, а дозировать. Чтобы важное не пропустили, но и не паниковали больше, чем требует ситуация.
На лодке я не хочу паники. В продукте — проектировала условия, при которых тревога ДОЛЖНА возникнуть, и насколько сильной ей следует быть. Слово одно, задачи разные.
Прежде чем обсуждать действия, нужно понять куда нас направляет сама постановка вопроса.
После финала парочки крупных соревнований есть что разобрать на примерах. Продуктом и паникой управляю и там, и там. А где сложнее — пока не решила))
На этом цикл закончу.
(власть · идентичность · организационная прокрастинация)
В комментариях недавно обсуждали: научиться играть в корпоративные ритуалы и политику — плюс или минус? А как же ценности?
И вот мы уже в рамке: либо умеешь в игры и участвуешь, либо не участвуешь, потому что у тебя ценности.
Но навык не равен выбору.
Распознавать игру — не значит соглашаться играть. Это возможность заметить, во что вас втягивают, отказаться или изменить правила.
В организационном управлении есть понятие фрейма — рамки, внутри которой мы определяем, что здесь вообще происходит, что обсуждать, кому что доказывать и какие решения допустимы.
Вы приходите к руководителю:
- «Нам нужен ещё один человек. Текущим составом этот объём в срок не сделать».
- «А давай подумаем, как повысить эффективность команды».
Ещё минуту назад обсуждали объём, сроки и ресурсы. А теперь — достаточно ли хорошо вы управляете людьми. Возможно, проблема действительно в эффективности. Но это уже стало объяснением, хотя проверить его никто не успел. Оп! И вы защищаете команду вместо обсуждения того, от каких задач придётся отказаться.
Топу нужна презентация к утру. Вы спрашиваете, что ради этого сдвигаем.
«Сейчас нужно просто включиться. Мы же одна команда».
Оп! Был вопрос приоритетов. Стал вопрос лояльности. Презентация ещё не начата, а защита идентичности уже идёт полным ходом. Вы доказываете свою полезность вместо обсуждения целей и срочности задачи.
Исследование показало: пользователи не понимают ценности новой функции.
«Как нам лучше объяснить её преимущества?»
Мы уже установили, что преимущества есть и проблема именно в объяснении? Возможно, нужна другая коммуникация. А возможно, функция не решает значимую задачу. Но исследовать уже можно только упаковку, нужность самой фичи осталась за рамкой.
Не обязательно за этим стоит хитрый манипулятор. Мы сами так делаем: из привычки, желания быстрее найти решение или остаться компетентными и хорошими.
Фреймы не зло. Без рамки придётся каждый раз обсуждать всё мироздание.
Но понимать когда вам навязывают единственную допустимую реальность — надо. И уметь её сдвигать или менять.
Выходить из фрейма — не значит говорить: «Ага! Вы мной манипулируете». Разговор получится другой. Уже вы будете ставить человека в рамку оценки его моральной стороны и вынужденной защиты.
Нужно/можно вернуть то, что исчезло из обсуждения:
— Эффективность проверим, установив с вами критерии. Но если состав не меняется, какой объём или срок пересматриваем?
— Для какого решения нужна презентация завтра и какую задачу сдвигаем?
— Прежде чем объяснять ценность, давайте проверим, есть ли она для пользователя.
Оспорить рамку не всегда возможно: есть власть и последствия, но можно хотя бы не путать чужую постановку вопроса с устройством реальности.
Фрейм может очень по-разному разворачивать даже одно слово, не говоря уже о ситуации.
Последние недели я управляю (пытаюсь) процессами и состоянием парусной команды, включая настрой и панику. На лодке во время гонки паника мешает действовать. Задача — не дать ей разрушить управление.
А в Group-IB, про которую вы просили рассказать, я проектировала Fraud Hunting Platform. Данных миллиард, параметров миллиард. Нужно максимально точно определить, когда алерт или группа алертов становится инцидентом, оценить риски и дать специалисту по безопасности соразмерный сигнал.
То есть тревогу не убрать, а дозировать. Чтобы важное не пропустили, но и не паниковали больше, чем требует ситуация.
На лодке я не хочу паники. В продукте — проектировала условия, при которых тревога ДОЛЖНА возникнуть, и насколько сильной ей следует быть. Слово одно, задачи разные.
Прежде чем обсуждать действия, нужно понять куда нас направляет сама постановка вопроса.
После финала парочки крупных соревнований есть что разобрать на примерах. Продуктом и паникой управляю и там, и там. А где сложнее — пока не решила))
На этом цикл закончу.