Самый недооценённый инструмент управления
Иногда в команду приходит человек, который относится к тебе с явным предубеждением, и это может быть что угодно: он хотел твою позицию, или ты сам пришёл в команду, где твой найм перекрыл кому-то карьерный рост, или просто у человека был плохой опыт с предыдущим руководителем, и он не готов доверять новому. Формально всё работает, задачи выполняются, но ты чувствуешь дистанцию, и это не естественная дистанция, которая бывает с новыми людьми, а та, что появляется, когда человек держит оборону и не пускает тебя в свою рабочую реальность.
В такой ситуации у тебя есть инструмент, о котором почти никто не думает стратегически, хотя все им иногда пользуются. Это качественное внимание.
У меня был похожий случай, когда один из людей в команде первые полгода держал именно такую дистанцию: соглашался на всё формально, без энтузиазма, мог пропасть на пару дней без объяснений, никакой инициативы, никакого желания что-либо обсуждать. Я понял, что пока он воспринимает меня как очередного контролёра, который пришёл проверять задачи, никакого настоящего взаимодействия не будет. И я просто начал уделять ему гораздо больше качественного внимания: удлинил наши встречи, убрал структуру и повестку, дал разговору течь свободнее, начал задавать вопросы из искреннего любопытства и по-настоящему слушал, вникая в то, что он говорит.
Когда ты уделяешь человеку качественное внимание, он начинает чувствовать себя услышанным, и дальше происходит что-то интересное: человек начинает сам приходить с идеями, делиться сомнениями, спрашивать совета там, где раньше просто молчал.
Исследования, кстати, показывают, что качественное внимание менеджера повышает вовлечённость в разы.
Человек из моего кейса тогда перестал воспринимать меня как начальника и начал видеть партнёра, и задачи пошли быстрее не потому, что я стал лучше контролировать, а потому что появилось воодушевление.
Дальше я заметил, что эта же механика работает не только с подчинёнными, но и со смежниками: чем больше качественного совместного времени ты инвестируешь в отношения, тем быстрее растёт доверие, и тем легче договариваться о сложных вещах.
Только это нужно калибровать под конкретного человека, потому что кому-то нужны короткие частые касания, кому-то глубокие погружения раз в две недели, а кому-то комфортнее что-то другое.
Мы постоянно думаем про планирование, контроль, структуру, а про качественное внимание к людям забываем, потому что оно не выглядит как настоящий менеджмент: в нём нет метрик, дашбордов и статусных презентаций, хотя это самый мощный инструмент управления, который у нас есть, и при этом самый недооценённый.
Иногда в команду приходит человек, который относится к тебе с явным предубеждением, и это может быть что угодно: он хотел твою позицию, или ты сам пришёл в команду, где твой найм перекрыл кому-то карьерный рост, или просто у человека был плохой опыт с предыдущим руководителем, и он не готов доверять новому. Формально всё работает, задачи выполняются, но ты чувствуешь дистанцию, и это не естественная дистанция, которая бывает с новыми людьми, а та, что появляется, когда человек держит оборону и не пускает тебя в свою рабочую реальность.
В такой ситуации у тебя есть инструмент, о котором почти никто не думает стратегически, хотя все им иногда пользуются. Это качественное внимание.
У меня был похожий случай, когда один из людей в команде первые полгода держал именно такую дистанцию: соглашался на всё формально, без энтузиазма, мог пропасть на пару дней без объяснений, никакой инициативы, никакого желания что-либо обсуждать. Я понял, что пока он воспринимает меня как очередного контролёра, который пришёл проверять задачи, никакого настоящего взаимодействия не будет. И я просто начал уделять ему гораздо больше качественного внимания: удлинил наши встречи, убрал структуру и повестку, дал разговору течь свободнее, начал задавать вопросы из искреннего любопытства и по-настоящему слушал, вникая в то, что он говорит.
Когда ты уделяешь человеку качественное внимание, он начинает чувствовать себя услышанным, и дальше происходит что-то интересное: человек начинает сам приходить с идеями, делиться сомнениями, спрашивать совета там, где раньше просто молчал.
Исследования, кстати, показывают, что качественное внимание менеджера повышает вовлечённость в разы.
employees whose managers hold regular meetings with them are almost three times as likely to be engaged
Человек из моего кейса тогда перестал воспринимать меня как начальника и начал видеть партнёра, и задачи пошли быстрее не потому, что я стал лучше контролировать, а потому что появилось воодушевление.
Дальше я заметил, что эта же механика работает не только с подчинёнными, но и со смежниками: чем больше качественного совместного времени ты инвестируешь в отношения, тем быстрее растёт доверие, и тем легче договариваться о сложных вещах.
Только это нужно калибровать под конкретного человека, потому что кому-то нужны короткие частые касания, кому-то глубокие погружения раз в две недели, а кому-то комфортнее что-то другое.
Мы постоянно думаем про планирование, контроль, структуру, а про качественное внимание к людям забываем, потому что оно не выглядит как настоящий менеджмент: в нём нет метрик, дашбордов и статусных презентаций, хотя это самый мощный инструмент управления, который у нас есть, и при этом самый недооценённый.