Амивео. Заметки о научной организации труда

⬆️ТАМ НАЧАЛО И СЕРЕДИНА⬆️

Вот пример из нашей практики. Жила-была девочка из отдела кадров, у которой был очень простой и понятный скрипт работы: отобрать несколько подходящих для вакансии резюме, пригласить кандидатов на собеседование, задать несколько вопросов под контролем руководителя и записать итоги. Берём-не берём, почему? И с выбранными кандидатами, соответственно, связаться, пригласить на очное интервью в офис к руководителю департамента, зафиксировать договоренности и, если все хорошо, сделать предложение о работе и заключить договор с заполнением анкет и прочего.
 
Мы (разумеется, под очень тайным прикрытием) наблюдаем за девочкой. Вот она говорит по телефону – правильно всё говорит, умница. Вот назначает встречу – всё хорошо. А потом начинаются какие-то чудеса и непонятки в отделе кадров. Выясняется, что по итогам встречи девочка ничего не фиксировала, договоренности об оплате, формате работы, дату выхода нового сотрудника не отмечала. Кадровики в шоке: когда ждать человека в офисе? Нужно рабочее место или нет? Какой ему ноут и программное обеспечение давать, какой планировать фонд оплаты труда? Никто не знает. Необходимые анкеты не заполнены.
 
Мы вежливо спрашиваем: отчего так выходит? Скрипт из 15 пунктов – это всё-таки не ядерную ракету собирать, можно справиться. Девочка, хлопая глазами, отвечает, что кандидат почему-то не стал заполнять адрес в анкете. Ну конечно, а русский язык ещё не изобрели. И нет никакой физической возможности узнать у сотрудника, почему он не заполнил поле «Адрес»: не понял, не захотел, отвлекся и пропустил? Руководитель до проверки этого этапа скрипта как-то не дошёл – звонит же девочка по телефону хорошо и приглашает правильно! Дошло до маразма и сарказма: люди работают, а бухгалтерия про них ничего не знает… Ну, каково?!
 
По итогу для девочки со скриптом всё закончилось печально. Наш клиент её уволил и, готовы спорить, она до сих пор не понимает, ЗА ЧТО??
 
Но было бы несправедливо с нашей стороны не указать и на промах её непосредственного начальника. Это он не мог проверить первые два-три дела, которые девочка завела. Это он не указал на недостатки, не заставил исправить ошибки. Тогда, возможно, до увольнения бы не дошло. А он слепо доверился (почему-то!) новичку, проигнорировал несколько контрольных точек и теперь сам должен исправлять за ней косяки в личных делах, потому что новую девочку ему не дали.
 
Руководитель крайне редко может позволить себе слепо довериться сотруднику и не проверять его. Большая удача, если этого удаётся добиться, и такую команду нужно растить самому и беречь. А до тех пор – не отпускать вожжи.
 
Какая из всего это мораль? Совсем необязательно быть руководителем, чтобы расти по карьере и зарплате. Можно быть просто прекрасным, развивающимся специалистом, готовым к решению нестандартных и сложных задач, с опытом работы и навыком «любую беду руками разведу».
 
Но если вы хотите быть руководителем, будьте готовы к тому, что вам придётся работать за себя и проверять того парня. Формировать систему управления так, чтобы иметь возможность проверять основные этапы работы. Быть готовым к нестандартными ситуациям. И, конечно, уметь не сваливать вину на подчиненных, а работать вместе с ними. Быть отцом, наставником и первым помощником в работе, а не тем, кому неважно, что творится за его спиной, лишь бы он был впереди и в жёлтой майке.
 
Если вы всё это освоите, сможете построить команду мечту. И осознаете, что именно вы – Паровозик, Который Смог.

⬆️ТАМ НАЧАЛО⬆️

Кроме того, многие предпочитают НЕ расти профессионально, как бы это странно ни звучало. Вот человек освоил профессию кассира. И может переходить из «Пятёрочки» в «Азбуку вкуса» или обратно, готов осваивать новые кассовые аппараты, сканеры, системы – но строго в рамках своей профессии. Что, в общем, тоже неплохо. Если бы на рынке все были сплошь сверхамбициозными и постоянно обучающимися, начался бы хаос.

Может быть и так. Человек растёт – но тоже строго в рамках своей профессии: становится всё лучше в программировании. У него растёт зарплата, он получает бонусы от компании и становится экспертом, «звездой» и «легендой» компании. Но при этом он всё равно не руководитель. Это, кстати, нередко к лучшему: если такой человек начинает руководить, не имея ни призвания, ни таланта к роли управленца, мы потеряем хорошего эксперта и найдём скверного руководителя. В минусе все.
 
Иногда у «звезды» компании, а иногда – у кассира просыпается желание именно что поруководить. Чтоб все подчинялись и по одному слову бежали выполнять. К сожалению, в таких случаях люди часто не понимают одного простого факта. Ты можешь получить руководящую должность (это проще, чем кажется), можешь отдавать приказы с капитанского мостика. Но одновременно ты получаешь ОГРОМНЫЙ объем ответственности за всех, кто находится у тебя в подчинении и выполняет твои приказы. За содержание приказов, за последствия их выполнения, за их неправильное выполнение… едва ли не за то, каким образом в момент выполнения проплывают облака на небе.
 
Причем, когда руководитель это осознаёт, его первый порыв – взять всё-всё под контроль. Жёсткий – такой, чтобы под лупой самолично проверять каждую задачу.
 
Но это просто технически невозможно. Во-первых, у управленцев редко бывает функция исключительно управлять, он выполняет и какие-то свои задачи. Во-вторых, если в подчинении даже 3 человека, невозможно проверить ВСЁ, что они делают – те обязательно найдут лазейку для самой глупой ошибки. А если этих человек 5, 10, 15?  В среднем руководить эффективном можно 7 людьми (плюс-минус два). Так что перепроверять всё и за всеми – тоже не вариант.
 
Если вы хотите быть хорошим управленцем, нужно построить процесс управления вокруг ключевых точек проверок. И при этом пользоваться достаточным уважением у команды и максимально быстро вводить в команду новых людей (или поручить обучение другим сотрудникам ко всеобщему удовольствию).
 
В общем, быть руководителем легко, как в анекдоте: это как кататься на велосипеде, только ты горишь, велосипед горит и всё горит.
 
Если руководителя спрашивают, почему его команда сработала плохо, а он хлопает глазами и говорит: «Не могу знать-с! Это делал Вася, Петя, Махмуд – я же не могу за всеми проверять!» Значит, он и не руководитель вовсе. Потому что ДОЛЖЕН знать, проверять и быть в курсе проблем в команде, затыков и возникающих вопросов. И должен участвовать непосредственно в их решении, а не ограничиваться общими фразами: «Плохо не делайте, а делайте хорошо!»
 
При этом, если затык возник из-за того, что Машу, ответственную за задачу, бросил парень, это всё равно проблема и руководителя в том числе. Надо перепоручить задачу другому сотруднику, согласовать изменение сроков, дать Маше два дня, чтобы проплакаться и напеться в караоке (если она ценный специалист), а, может, сразу уволить (если Машу стабильно бросают два раза в месяц, и работа летит к чертям).
 
Обычный специалист (даже экспертного уровня) может позволить себе действовать по известному скрипту, пусть и с небольшими отклонениями. А у руководителя нет такого скрипта – он должен гибко мыслить и справляться с нестандартными проблемами, включая ревущую Машу.

⬇️ТАМ ОКОНЧАНИЕ⬇️

⬆️ТАМ НАЧАЛО⬆️

Люди сами по себе почти никогда не стремятся ка-ак взять да ка-ак поработать хорошенько. Абсолютное большинство честных, профессиональных, скиллованных специалистов в любой области больше всего на свете хочет заниматься не работой, а тем, что им интересно, и потом деньги вынимать из волшебной шляпы ни за что.
 
Это нормально, это в человеческой природе. Трудовая деятельность, как и её организация, требуют усилий. А устройство любого организма заточено на экономию энергии. Противоречие получается.
 
Даже если вы лично знаете одного трудоголика, который не мыслит своей жизни без работы и ездил в офис из реанимации – на этого трудоголика приходится десять тысяч людей, которые без жизненной необходимости ни на какую работу не пойдут.
 
Любая система стремится к замедлению и последующему разложению. Если рабочим коллективом не заниматься, люди сами найдут себе занятие по душе – жарить миланезу, например.
 
В общем, уважаемые собственники и руководители, невозможно «царствовать, лёжа на боку». Чтобы получать от людей результаты, которые вам нужны, людьми нужно управлять (тут дружно икнули злые капиталисты-эксплуататоры и не менее злые социалисты со своими статьями за тунеядство).
 
Сейчас для организации труда на предприятиях есть множество технологичных и очень недорогих решений. Амивео умеет их подбирать под задачи, кастомизировать под пул потребностей и внедрять их в рабочие процессы почти бесшовно и безболезненно.
 
Ну а про альтернативу организации труда вам может рассказать аргентинский министр юстиции Мариано Либарона. И жареная миланеза.

⬆️ТАМ НАЧАЛО И СЕРЕДИНА⬆️

Совет № 11. Есть два мнения, мое и неправильное.
 
«Мнение специалиста — это главное. Всегда следуйте советам специалистов, которых вы наняли… пока их мнение не разойдется с вашим. Вы построили эту компанию, абсолютно очевидно, что вы здесь главный эксперт и в 1С, и в закупках, и в бухгалтерии. Хороший специалист хорош тем, что его мнение правильное, ну прям как ваше».
 
Да, это вполне стандартная ситуация. Специалистов зачастую привлекают для того, чтобы они подтвердили мнение руководителя. А если профессионалы не согласны — значит это плохие профессионалы, и нам нужно найти других. Которые таки поймут простую истину, что «главный» не может ошибаться.

И все-таки сегодня мы немного выступим адвокатом дьявола. Потому что этот «вредный» совет не такой уж и вредный. И во многом происходит от непонимания ситуации нижестоящими сотрудниками.
 
Точка зрения, как говорится, зависит от точки сидения. Прежде всего, наемный специалист — каким бы мега-профессионалом он ни был — тратит чужие деньги. Иной раз выполнение «правильных» советов потребует привлечения таких ресурсов, которые поставят под угрозу другие части бизнеса. Гендир это ясно понимает, а привлеченный специалист — далеко не всегда.
 
Впрочем, и эта ситуация тоже достаточно стандартная, а потому не очень интересная. Куда увлекательнее понять, почему владелец бизнеса иной раз принимает заведомо «глупые» решения, вопреки всем советам от дипломированных профи. И с удивлением обнаружить, что не такие уж эти решения и глупые на самом деле.
 
Когда сотрудники Амивео заходят на предприятие, они первым делом стараются понять кто может «вредить» (пусть и неосознанно) деятельности компании. С наемными сотрудниками все просто и понятно — либо переучивание, либо увольнение. А вот если условный «вред» исходит от руководителя, который, собственно, нас и позвал, то мы стараемся не спешить с выводами.
 
Рассмотрим частую ситуацию — гендир запускает проект, который, по мнению подчиненных, окажется убыточным (и, кстати, он именно таким и окажется). Вывод из этого какой? Генеральный — дурак. Люди вообще склонны к поиску простых объяснений.
 
Но давайте посмотрим правде в глаза. Да, собственник бизнеса может не знать каких-то сложных технических деталей. Но наивно думать, что при запуске нового проекта владелец, рискующий своими деньгами, неспособен адекватно оценить перспективы. Просто у него могут быть мотивы, которые не видны «снизу». И тут еще большой вопрос, кто на самом деле дурак.
 
Возможные причины «нелогичных» решений:

⁃ Бесприбыльный (или умеренно убыточный) проект дает возможность обкатать новые процессы и технологии, благодаря которым компания в будущем выйдет на новый уровень. Причем сделать это большей частью за счет «убыточного» клиента, а не за счет собственных ресурсов.
⁃ Наладить связи, контакты, знакомства в новой сфере.
⁃ Проверить гипотезы. История знает немало примеров, когда «выстреливали» абсолютно на первый взгляд провальные идеи. Но срабатывают они только у тех, кто не побоялся попробовать.
 
Наконец, могут быть и вовсе самые обыденные человеческие мотивы. Руководители — они тоже люди. Может быть им просто интересно запустить и вести какой-то проект, пусть даже и не ради денег. Банальный пример — благотворительность не приносит прибыли, но меценаты же не исчезают. Кто-то дает деньги на социальные проекты (и выступает как благотворитель), а кто-то запускает убыточный проект, скажем, в науке. Потому что ему это интересно (и расходы невелики относительно возможностей компании), а вовсе не по глупости своей.
 
И когда сотрудники Амивео вникают в ситуацию, то дают своему нанимателю полный и объективный расклад по всем рискам и перспективам. Не рекомендации, а именно расклад по ситуации.
 
Примерно в 50% случаев нам удается переубедить владельца предприятия. Но иногда собственник говорит, что понимает и принимает риски. И тогда мы помогаем эти самые риски минимизировать.

⬆️ТАМ НАЧАЛО ⬆️

Совет № 12. Ни с чем не соглашайся! А если согласился — говори, что такого не было. А если было, то тебя ввели в заблуждение.
 
«Вы по запаре согласовали что-то не то? Не беда, просто скажите, что такого не было, сотрудник к вам с этим вопросом вообще не подходил. А надо было! Надо спрашивать перед тем, как делать!»
 
О-о-о, эта тема более чем развита в государственных компаниях. Там такой жабогадюкинг творится в рамках внутренней конкуренции, что иной раз диву даешься.
 
Чиновники достигают особого, ювелирного прямо-таки мастерства, писать ничего не значащие сообщения.
 
— Что будем брать – красное или серое?
— ДА
 
И это еще детский лепет. Настоящие «профи» дадут обоснованный ответ на трех страницах со ссылками на законы и внутренние инструкции, поясняющий почему нужно взять «красное». Или «серое». Или вообще ничего не брать. Или взять и то, и другое. А может и вовсе «зеленое». Но если подчиненный возьмет не то — тогда а-та-та.
 
Понятно, что мотивация госслужащего как можно дольше просидеть на своем месте, получая все положенные бонусы и льготы. А так уж повелось, что в государственных компаниях за провалы наказывают, а достижения всем до лампочки. К тому же достижения можно нарисовать на бумаге.
 
Потому любой более-менее способный госслужащий очень быстро усваивает истину о том, что «не ошибается тот, кто ничего не делает». И достигает в умении «ничего не делать» прямо-таки заоблачных высот.
 
В крупных корпорациях, кстати, ситуация часто бывает схожа. Иной раз бюрократия принимает такие формы, что большие компании мало чем отличаются от госорганизаций.
 
В общем, вы там как-нибудь и что-нибудь… на свое усмотрение. Ребята умные, сами все знаете. И если все получится — то это моя заслуга, как мудрого руководителя. А если нет — то это подчиненные идиоты. А начальник всегда безгрешен — как жена Цезаря.
 
Борьба с уходом от ответственности — совершенно особый вид искусства. Амивео умеет наладить процессы так, чтобы каждое действие фиксировалось объективными средствами, а зоны ответственности за принятые решения были четко разграничены и не давали возможностей для лавирования и проскакивания «между струйками» всяким хитровывернутым товарищам.
⬇️ТАМ ОКОНЧАНИЕ⬇️

⬆️ТАМ НАЧАЛО⬆️

Не для того ваша роза шипы растила, чтобы разбираться в такой презренной ерунде. Гораздо продуктивнее приспособить для составления отчетов отдельного сотрудника: пусть в свободное время переносит циферки в гугл-таблицу. Потому что вам так удобно и хочется.
 
Да, таблица потом окажется не слишком информативной, недостаточно удобной, наглядной, структурированной. Потому, о руководитель, взгляни на таблицу лишь вскользь, призови к себе сотрудника-составителя и тыкай пальцем в ячейки, требуя пояснить, что это. Также требуй показать, где такие и сякие показатели. И ещё пусть сотрудник это всё подробно комментирует.
 
Если вдруг какая-то цифра в табличке тебя не устроит, переходи в режим «Следствие ведут Колобки» и парализуй работу какого-нибудь отдела. Пусть отложат свои дурацкие задачи и займутся делом: нужно же выяснить, почему какая-то цифирь посмела тебе не понравиться!
 
Не вздумай выгружать отчёты из CRM! Не вздумай заказать доработку системы, чтобы получить из неё какие-то специфические данные! Без тени сомнения нагружай этими задачами сотрудников: слоники должны бегать!


Совет №10: Который час? Час работать 24/7!
 
«Нерабочее время? Что за бред. У собственника компании не бывает нерабочего времени, а значит, и у сотрудника не должно быть. Звоните вечером, до 12 ночи вполне приемлемо. А если он не ответит, сделайте выговор, вдруг что-то важное, а у нас офис-менеджер не на связи?!»
 
Да! «Сотрудник принадлежит компании» – вот один из важнейших тезисов для руководителя.
 
Сотрудник должен отвечать на твой телефонный звонок в течение 30 секунд. Если не отвечает – впадай в истерику. Визжи. Громче! Не слушай пояснений: сотрудник мог быть на созвоне, на встрече, в уборной, на перекуре, на обеде… нет! Ори!
 
Звони сотрудникам, когда находишься рядом с ними. Важно знать, у кого какой рингтон на твой звонок: вдруг там собака лает или дрель визжит? Не понравился рингтон – ори. Унижай. Доминируй. Громче!
 
Не допускай мысли, что у сотрудников есть личные границы и какая-то не связанная с работой жизнь. Они обязаны, обязаны, обязаны брать трубку хоть в семь утра, хоть в десять вечера, отвечать из выходного, отпуска и отгула и, роняя тапки, выполнять внезапные задачи! Если сотрудник не отвечает на твой звонок в полночь – немедленно поднимай на ноги его руководителя и коллег. Они должны знать, почему он трубку не берёт! Вообще, коллективная ответственность – это прекрасно. Особенно по выходным.
 
Переработок не существует, это придумка профсоюзов. Может, сотрудник уже проработал 12 часов дневной смены, но если так нужно для дела – пусть выйдет и в ночную. Даже если его роль ничего подобного не предполагает. Есть такое слово: надо!
 
На людей полезно давить, людей полезно прессовать, выжимать их, как кошку над ведром – только тогда они начинают работать эффективно и остаются в состоянии вечной бодроты.
 
Надеемся, сегодняшние вредные советы помогут вызвать кислотную вспышку ненависти у ваших сотрудников. Ведь бизнес может процветать, только если у команды глаза горят! Пусть даже и синим огнём.
Кстати, вот ссылка на предыдущую статью цикла, там тоже много полезного

⬆️ТАМ НАЧАЛО⬆️

Самое главное: люди меняются. Не только со временем, а просто попадая в новую социальную среду. Мы в той или иной мере мимикрируем под любое своё окружение – социальные потому что. И любой новый сотрудник, который на тестировании в пустом кабинете находился в одном состоянии, перейдёт в другое состояние, когда явится на новую работу.
Люди, как химические элементы, меняют друг друга. Как два газа, водород и кислород, вместе создают жидкость – водичку.
 
Второе важное – коллективы тоже меняются. Приходят новые нормы, правила и представления о том «Что такой хорошо, а что такое можно».
 
Третье – люди меняются со временем, да. Прямодушные могут стать скрытными в силу всяких причин. Честные – подсесть на наркоту и стать вообще ни разу не честными. Заряженные выгорают. И наоборот: зажатые оттаивают, побухивающие переходят на сторону ЗОЖ, злодеи раскаиваются: «А я исправлюсь и всем понравлюсь».
Нет никаких гарантий, что человек навсегда останется верен тем постулатам, которых придерживался вчера.
 
В общем, если речь идёт не о топах, а об обычном персонале, Амивео не видит смысла закапываться в сложные тестирования личности кандидата. Особенно если тестирования проводятся по столь популярным у нас переводным тестам, которые рассчитаны на людей иного менталитета.
 
И совсем уж бессмысленная история – когда потенциального сотрудника «тестирует» штатный психолух по тестам собственной придумки уровня «Нарисуйте на листочке четыре фигуры: круг, зигзаг, квадрат и надгробие».
 
Даже блестяще пройденный тест не даёт работодателю никаких гарантий. Грамотно выстроенная беседа с кандидатом, по мнению Амивео, предпочтительнее и информативнее. Это лучший способ понять каждого человека и поставить его на то место, где он будет работать с максимальной отдачей и радостью, принося максимум пользы.
 
Что имеет смысл проверять в личной беседе? Достоверность того, что понаписано в резюме, прежде всего. Скажем, потенциального финансиста можно попросить умножить 17х3, даже не в уме, а на бумажке. И 8/10 претендентов сбегут с собеседования тут же, без дурацких тестов на ви-исокий уровень морали и нравственности.
 
Также очень имеет смысл проверить хард- и софстскиллы, которые потребуются для работы. Насколько хорошо человек владеет этими навыками, будет ли его темперамент гармоничен должности.
 
Мы в Амивео всегда стараемся строить собеседования по принципу воронки. Отсекать кандидатов, которые по характеру, темпераменту и скиллам не годятся для данной позиции в конкретно этой компании, и составлять пул тех, кто годится. Выбирать лучших и формировать «скамейку запасных».
 
А длинные сложные отстранённые тесты, проверки на полиграфе и прочие пляски с бубном мы считаем бессмысленной тратой времени и денег компании.
 
В комментариях расскажите: в вашей компании есть «тесты приёмки» для кандидатов? И как по-вашему: что именно позволяют узнать эти тесты? Насколько важна, полезна, практически применима полученная информация? Можете показать нам эти тесты, если они не тайна, мы с удовольствием обсудим с вами детали!

⬆️ТАМ НАЧАЛО И СЕРЕДИНА⬆️

От такого лютого непонимания самой сути работы ох… сильно удивились даже видавшие виды наши эксперты.
 
Причем во время разбора полётов «лучший сотрудник» занял оборонительно-обвинительную позицию. Во-первых, ему неправильно объяснили (кто именно не объяснил — покрыто мраком тайны, некие призрачные «они»). Во-вторых, работники других отделов могли бы и сами понять, что приниматься за выполнение задачи еще рано.
 
Пришлось провести разъяснительную работу. По поводу «во-первых» — проектный менеджер является достаточно квалифицированным сотрудником. Это не мальчик-девочка, которым доверили работу по готовому скрипту с формулировкой «и не пытайтесь думать, чтобы ничего не испортить». Тут подразумевается, что если что-то непонятно — то нужно спросить и разобраться.
 
По поводу «во-вторых». Конечно, смежники могли сами разобраться во всех процессах. Вот только это не их работа. Опять же, технический писатель не знает (и не может знать) всей ситуации. Может, там сроки горят настолько, что выбор стоит между «выпускать софт вообще без справки» или «с сырыми материалами». А потому садится писать и к заданному сроку выдаёт то, что может выжать из имеющейся фактуры.
 
Да и что еще техпис может сделать? Непосредственно менеджеру они информацию доносили неоднократно, а идти с жалобами к вышестоящему руководству не все готовы. Да и не факт, что руководитель станет разбираться в ситуации — ведь менеджер-то наш, напомним, на хорошем счету. Скорее это «жалобщика» посчитают ленивым и некомпетентным.
 
В общем, наш «лучший сотрудник» так расстроился, что немедленно подал заявление об уходе. Хотя увольнять его, кстати, никто не собирался. На фоне хорошей характеристики мы планировали дать человеку возможность глубже разобраться в своей работе. Но на нет и суда нет.
 
И вот перед нами факты. Эмоциональный отзыв руководителя о том, какой же классный это был работник. И сухая статистика, повторим, являющаяся основой научного подхода к труду, показывающая, что сотрудник отстающий и некомпетентный.
 
Конечно, ровные комфортные отношения между членами команды очень важны. Это то, что называют soft skills. Но стоит четко понимать, что хороший человек — это не профессия. И хороший человек, и хороший сотрудник — вещи разные, и могут даже не пересекаться.

⬆️ТАМ НАЧАЛО⬆️

Подразделение достаточно большое, 20 с лишним сотрудников. Другими словами, руководитель, хотя и знает всех лично, но детально контролировать работу каждого объективно не может. Все работники разбиты на группы по 3-4 человека, которыми управляют заместители директора. И руководитель общается в основном с замами.
 
Когда Амивео начали работу в этой компании, то первым делом попросил директора проектного офиса дать характеристику на каждого работника. Так была получена первичная информация, личное оценочное мнение. Которое, несомненно, тоже важно.
 
Но далее мы перешли к объективным методам контроля. И с помощью CRM собрали и проанализировали статистику работы за последние 6 месяцев. Оценили количество закрытых проектов, сорванных дедлайнов, расходов, отклоняющихся от сметы и т. д. Графики явно показали нам наличие лидеров, выполнявших в 2-3 раза больше задач, и аутсайдеров, которые загадочно «работали работу» без каких-либо осязаемых результатов.
 
Да, проекты бывают разные. Одни легкие и быстрые, а другие сложные и трудоемкие. Но на сроке в полгода и более уже начинает работать усредненная статистика.
 
Конечно, были и погрешности. Например, часть менеджеров попала в конец списка по той причине, что ребята просто недавно устроились на работу. Соответственно, в отчёт за полгода вошли их задачи только за 1-2 месяца. Сроки в ряде случаев срывались по вине заказчиков или другим не зависящим от менеджеров обстоятельствам. Все эти отклонения мы учли и из финального отчета исключили.
 
Настала пора сравнить данные объективного контроля с оценочными отзывами руководителя. Выяснилась очень интересная штука. Корреляция «хороший работник — хорошая характеристика» не то, чтобы полностью отсутствовала, но была слабо выражена. А одним из лучших сотрудников (по мнению директора офиса) оказался и вовсе «человек-проблема», за которым постоянно обнаруживались «косяки» в виде сорванных сроков и жалоб со стороны смежных отделов.
 
При попытке разобраться в ситуации мы столкнулись с мягким сопротивлением. Впрочем, для нас это дело привычное, а сами мы ребята очень въедливые. Нас пытались убедить, что выявленные нарушения — это случайные единичные ошибки, с которыми уже давно разобрались, и которые больше не повторятся. Но мы-то видели, что проблема носит системный характер.
 
Оказалось, что проектный менеджер не понимал самой сути происходящих процессов и часто ставил задачи смежникам раньше времени. Поясним это на примере. Пусть компания разрабатывает некое программное обеспечение. Программисты пишут код, продумывают интерфейс, а затем технические писатели создают справочные материалы.
 
Наш одаренный товарищ раз за разом ставил задачи на написание сопроводительной документации до того, как разработка ПО была завершена. В результате техписам приходилось описывать «сферического коня в вакууме» — ведь задача-то стоит, и сделать её нужно к сроку.
 
Естественно, после выхода первой альфа-версии софта (для внутреннего тестирования) выяснялось, что справочные материалы категорически не подходят. Их приходилось выбрасывать и переписывать заново в авральном режиме — ведь в CRM данный этап работ уже значился завершенным! И дополнительного времени на его доработку никто не отводил.

⬇️ТАМ ОКОНЧАНИЕ⬇️

⬆️ТАМ НАЧАЛО⬆️

Простой пример. В метро есть сканеры. Рядом дежурят важные дяди и тети: следят, чтобы вы поставили свой багаж на транспортерную ленту. На самом деле больше половины пассажиров проскакивают без всякой проверки, а «контролеры» громко возмущаются и кричат. Больше они ничего не могут сделать: ни схватить вас за руку, ни задержать, ни заставить поставить сумку на ленту ― у них просто нет таких полномочий. В случае чего именно эти люди могут оказаться крайними ― не досмотрели!
 
Интересно получается: сотруднику поставили задачу, обязали ее выполнять, но не наделили полномочиями. Он просто не может нормально делать свою работу, даже если очень хочет. Это то же самое, что связать спортсмену руки-ноги и заставлять выкладываться на тренировках на все 100, а потом наказывать за низкие результаты.
 
Другой пример. Аэропорт или ж/д вокзал. Тут уже никак не получится проскочить контроль. Хочешь-не хочешь, а положить ручную кладь на транспортер и пройти досмотр придется. В случае сопротивления разговор короткий ― с полицией.
 
Во втором примере мы видим правильную организацию процесса. Сотрудникам на контроле поставили четкую задачу ― проверить багаж пассажира. Прошел проверку ― идешь дальше. Не прошел ― тебя могут задержать, а в случае сильного недовольства передать в руки правоохранителей. То есть сотрудник аэропорта или вокзала наделен всеми полномочиями, которые позволяют ему качественно выполнять свою работу.
 
Так же в любой организации. Пока управленческие процессы не выстроены, рабочие обязанности четко не сформулированы, причем каждая обязанность подразумевает прописанный объем полномочий на самостоятельные действия и принятие решений, руководителю придется постоянно погружаться в операционные задачи низового уровня. «А они выставили счет на 100 рублей дороже. Что делать? А водитель застрял в пробке, а надо срочно ехать к клиенту! Что делать?» Знакомо?
 
То есть пропадает сама суть делегирования. Вы участвуете в большинстве текущих задач, как только вашим подчиненным нужно принять простое решение. Раньше вы тратили только свое время, а теперь и время, и деньги, оплачивая «полусотрудников» и выступая для них в роли няньки.
 
Делегирование — это искусство раздавать полномочия и ресурсы, а не задачи. Без этого руководителю никогда не выйти на стратегический уровень управления.

⬆️ТАМ НАЧАЛО⬆️

Есть простой способ проверить, насколько жизнеспособны ваши регламенты, процессы, инструкции: если их можно представить в виде блок-схемы, то всё в порядке.
Блок-схема, как вы можете помнить из школьного курса информатики, это простая визуализация процесса, выраженная через блоки «Да» – «Нет», «Если» – «То», где один блок = одно действие или этап, а соединительные линии – последовательность действий.
 
Разумеется, какие-то частные случаи ни в какую блок-схему не впишутся. И, разумеется, бесполезно создавать регламенты, если сотрудники вас саботируют – об этом мы уже писали раньше. Но сейчас не о частностях. Сейчас – о здоровых коллективах, которым действительно нужны регламенты, чтобы оптимизировать любой сложный многоступенчатый процесс.
 
Вот если ваша инструкция не визуализируется в виде блок-схемы, если остаются брошенные ветки, дублируются линии, образуются тупики или процесс вообще невозможно представить как «Делай раз, делай два, если – то» – значит, что-то не окей в Датском королевстве. Значит, нужно откатываться на этап реальных процессов и разбираться: на какие этапы он делится, какие цели и задачи у каждого этапа, и т.д.
 
Была у нас ситуация, когда два человека на высоких должностях не могли побороть ни сами регламенты, ни их упаковку в блок-схему и в итоге пригласили Амивео разбираться с этим вопросом. И наш специально обученный аналитик в течение двух месяцев работал над задачей, много и плотно общался с сотрудниками разных отделов, описывал процессы. И наконец создал блок-схему, которая включала и охватывала всё. В которой любой сотрудник, причастный к процессам, мог найти ответ на вопросы «Что дальше?», «Что, если?» и даже «Доколе?».
 
Были прописаны четкие структуры, функции и, что крайне важно, точки ответственности с привязкой к должностям. Кто и что делает на каком этапе процесса. Кто и за что отвечает. Какой ожидаемый результат каждого этапа.
 
Блок-схема настолько наглядно давала ответы на множество тупиковых прежде вопросов, что её распечатали на огромном листе пластика, оформили в красивую рамочку и водрузили в кабинете.
 
Мы это всё к чему.
Если вы занимаете руководящий пост в средней или крупной компании и видите, что процессы у вас не работают, сотрудники не понимают своей роли в процессах, нет ясной системы ответственности – проверяйте процессы.  Представляйте их в виде блок-схемы. Убедитесь, что никакие звенья не выпадают и на всех этапах понятно: кто и что делает, кто и за что отвечает, кто что и кому передаёт, с каким именно результатом. Ставьте эту задачу на создание такой блок-схемы собственным аналитикам или приглашайте сторонних.
Всё, что получится отобразить однозначно, понятно и схематично, может считаться верным процессом и может быть в будущем автоматизировано. Если же вместо блок-схемы образуется только -надцать листов усыпляющего мелкого шрифта в духе «Надо работать как надо и мыть руки перед едой», мы предлагаем немедленно сложить из этих листов самолётики и выпустить в окно.