☝️Управленческие договорённости, которые не выполняются... Во многих командах дело не в отсутствии решений.
Они как раз принимаются - на встречах, на 1:1, по итогам оценки. Есть понимание, что нужно менять и в каком направлении двигаться.
☹️ Но через некоторое время становится заметно, что договорённости так и не реализованы. И дело чаще всего не в приоритетах и не в мотивации.
🔎 В чём разрыв?
Проблема в том, как именно формулируются договорённости.
Они звучат понятно, но остаются слишком общими:
— «усилить коммуникацию»
— «больше вовлекать команду»
— «по-другому выстроить работу»
Такие формулировки задают направление, но не дают опоры для конкретных действий.
📝 Мини-инструмент: 3 элемента сильной договорённости
Чтобы договорённость начала работать, её важно перевести в более конкретный формат.
1️⃣ Конкретное действие
Что именно человек будет делать по-другому?
❌ «улучшить обратную связь»
✅ «давать сотрудникам развернутую обратную связь раз в неделю на 1:1»
2️⃣ Контекст применения
Где и в каких ситуациях это должно происходить?
❌ «лучше коммуницировать»
✅ «проговаривать ожидания по задачам на старте каждой новой задачи»
3️⃣ Точка возврата
Когда вы проверите, что это действительно происходит?
❌ «давай внедрим»
✅ «вернёмся к этому через 2 недели и посмотрим, что получилось»
📌 Как это выглядит в работе?
Вместо общей договорённости:
👉 «нужно развивать команду»
появляется рабочая:
👉 «в течение следующих 2 недель ты проводишь 1:1 с каждым сотрудником, где даёшь конкретную обратную связь по их задачам, и мы обсуждаем результат на следующей встрече»
💡 Почему это работает
Такая фиксация:
— снижает разночтения
— даёт понятное действие
— помогает не потерять договорённость в потоке задач
И переводит разговор из уровня «обсудили» в уровень «сделали».
Они как раз принимаются - на встречах, на 1:1, по итогам оценки. Есть понимание, что нужно менять и в каком направлении двигаться.
☹️ Но через некоторое время становится заметно, что договорённости так и не реализованы. И дело чаще всего не в приоритетах и не в мотивации.
🔎 В чём разрыв?
Проблема в том, как именно формулируются договорённости.
Они звучат понятно, но остаются слишком общими:
— «усилить коммуникацию»
— «больше вовлекать команду»
— «по-другому выстроить работу»
Такие формулировки задают направление, но не дают опоры для конкретных действий.
📝 Мини-инструмент: 3 элемента сильной договорённости
Чтобы договорённость начала работать, её важно перевести в более конкретный формат.
1️⃣ Конкретное действие
Что именно человек будет делать по-другому?
❌ «улучшить обратную связь»
✅ «давать сотрудникам развернутую обратную связь раз в неделю на 1:1»
2️⃣ Контекст применения
Где и в каких ситуациях это должно происходить?
❌ «лучше коммуницировать»
✅ «проговаривать ожидания по задачам на старте каждой новой задачи»
3️⃣ Точка возврата
Когда вы проверите, что это действительно происходит?
❌ «давай внедрим»
✅ «вернёмся к этому через 2 недели и посмотрим, что получилось»
📌 Как это выглядит в работе?
Вместо общей договорённости:
👉 «нужно развивать команду»
появляется рабочая:
👉 «в течение следующих 2 недель ты проводишь 1:1 с каждым сотрудником, где даёшь конкретную обратную связь по их задачам, и мы обсуждаем результат на следующей встрече»
💡 Почему это работает
Такая фиксация:
— снижает разночтения
— даёт понятное действие
— помогает не потерять договорённость в потоке задач
И переводит разговор из уровня «обсудили» в уровень «сделали».