Время для роста
Как вы определяете, что пора подготовить сотрудника к новому уровню или роли? Это один из вопросов, проясняющих, насколько HR понимает, чего хочет бизнес.
По практике, есть несколько частых ситуаций, когда человеку надо входить в новую роль внутри организации:
1️⃣ Кто-то на время или насовсем покинул компанию (или перешёл на другую роль внутри), и надо подхватить участок работы.
2️⃣ У компании появляется новое направление работы и кто-то должен им заняться.
3️⃣ Расформировывается какое-то направление работы и людей пристраивают, где есть потребность.
4️⃣Сотрудник находится на стандартном карьерном треке и переходит между его этапами.
Все прочие ситуации так или иначе являются производными из перечисленных выше. И если вы заметите, то 1️⃣ и 2️⃣ - это не всегда предсказуемые вещи, а 3️⃣ и 4️⃣ более или менее плановые. То есть в плановых историях у бизнеса (и HR) есть время на подготовку, а в непредсказуемых часто нет.
👉🏻 Для закрытия рисков по непредсказуемым историям хорошо себя показывают инструменты работы с резервным планированием и HiPo. Всем понятный и надёжный институт “заместителей” работает в 90% случаев только на то, чтобы переждать до появления нового человека, а не продвинуть того, кто был тем самым замом.
👉🏻 В предсказуемых историях проще: случай 3 решается программами адаптации по тем ролям, куда высвободившихся людей распределяют. А в случае с карьерным треком всё вообще заранее прописано в виде ИПР (индивидуального плана развития) или в работающей программе обучения и матрицах.
☝🏻 У каждой ситуации своя точка начала подготовки человека к новой роли — где-то заблаговременно и целенаправленно, где-то догоняя убежавшую вперёд надобность, а где-то “на всякий случай”. И тут возникают разные интересные казусы, о которых поговорим в следующих постах.
❓А вы как считаете, можно ли всех заранее научить и подготовить? И надо ли?
@PeopleManagementTech
#про_hr #развитие #большая_картина
#Серия_Понимание_бизнеса
Как вы определяете, что пора подготовить сотрудника к новому уровню или роли? Это один из вопросов, проясняющих, насколько HR понимает, чего хочет бизнес.
По практике, есть несколько частых ситуаций, когда человеку надо входить в новую роль внутри организации:
1️⃣ Кто-то на время или насовсем покинул компанию (или перешёл на другую роль внутри), и надо подхватить участок работы.
2️⃣ У компании появляется новое направление работы и кто-то должен им заняться.
3️⃣ Расформировывается какое-то направление работы и людей пристраивают, где есть потребность.
4️⃣Сотрудник находится на стандартном карьерном треке и переходит между его этапами.
Все прочие ситуации так или иначе являются производными из перечисленных выше. И если вы заметите, то 1️⃣ и 2️⃣ - это не всегда предсказуемые вещи, а 3️⃣ и 4️⃣ более или менее плановые. То есть в плановых историях у бизнеса (и HR) есть время на подготовку, а в непредсказуемых часто нет.
👉🏻 Для закрытия рисков по непредсказуемым историям хорошо себя показывают инструменты работы с резервным планированием и HiPo. Всем понятный и надёжный институт “заместителей” работает в 90% случаев только на то, чтобы переждать до появления нового человека, а не продвинуть того, кто был тем самым замом.
👉🏻 В предсказуемых историях проще: случай 3 решается программами адаптации по тем ролям, куда высвободившихся людей распределяют. А в случае с карьерным треком всё вообще заранее прописано в виде ИПР (индивидуального плана развития) или в работающей программе обучения и матрицах.
☝🏻 У каждой ситуации своя точка начала подготовки человека к новой роли — где-то заблаговременно и целенаправленно, где-то догоняя убежавшую вперёд надобность, а где-то “на всякий случай”. И тут возникают разные интересные казусы, о которых поговорим в следующих постах.
❓А вы как считаете, можно ли всех заранее научить и подготовить? И надо ли?
@PeopleManagementTech
#про_hr #развитие #большая_картина
#Серия_Понимание_бизнеса