Сокращения — это не всегда кризис
Недавно Amazon сократил сотрудников в подразделении робототехники. Новость прошла по медиа как ещё одна волна увольнений в BigTech, но если посмотреть внимательнее на контекст, становится заметно, что здесь происходит совсем другая история.
Речь не столько о кризисе, сколько о перестройке управленческой архитектуры компании. Одной из целей последних изменений является уменьшение управленческих слоёв и ускорение принятия решений. Как так?
С одной стороны, без среднего менеджмента часто не обойтись, но для большой организации каждый дополнительный уровень управления почти неизбежно добавляет новые согласования, интерпретации и промежуточные роли. Сначала появляется менеджер, затем менеджер менеджеров, затем ещё один уровень координации — и постепенно организация начинает тратить всё больше энергии не на результат, а на обслуживание собственной структуры.
Поэтому сейчас многие крупные компании делают то, что раньше казалось слишком жёстким: сокращают средний менеджмент и упрощают управленческую цепочку. Это болезненно для конкретных людей, но может быть вполне рационально для системы. Когда между задачей и принятием решения оказывается слишком много этажей, скорость бизнеса начинает определяться не рынком, а внутренней иерархией — почти классический пример из теории ограничений.
В этом смысле сокращения всё чаще становятся не антикризисной мерой, а инструментом управленческой трансформации. Компания может расти, инвестировать в технологии и одновременно убирать лишние уровни, которые замедляют систему.
Когда компания начинает серьёзно разбираться со скоростью решений, почти всегда выясняется одна неприятная вещь: хорошая доля задержек спрятана не в людях, а в процессах и в количестве управленческих уровней между задачей и тем, кто может принять решение.
❓Согласны? Ставьте 🔥.
#эффективность #управление
@PeopleManagementTech
Недавно Amazon сократил сотрудников в подразделении робототехники. Новость прошла по медиа как ещё одна волна увольнений в BigTech, но если посмотреть внимательнее на контекст, становится заметно, что здесь происходит совсем другая история.
Речь не столько о кризисе, сколько о перестройке управленческой архитектуры компании. Одной из целей последних изменений является уменьшение управленческих слоёв и ускорение принятия решений. Как так?
С одной стороны, без среднего менеджмента часто не обойтись, но для большой организации каждый дополнительный уровень управления почти неизбежно добавляет новые согласования, интерпретации и промежуточные роли. Сначала появляется менеджер, затем менеджер менеджеров, затем ещё один уровень координации — и постепенно организация начинает тратить всё больше энергии не на результат, а на обслуживание собственной структуры.
Поэтому сейчас многие крупные компании делают то, что раньше казалось слишком жёстким: сокращают средний менеджмент и упрощают управленческую цепочку. Это болезненно для конкретных людей, но может быть вполне рационально для системы. Когда между задачей и принятием решения оказывается слишком много этажей, скорость бизнеса начинает определяться не рынком, а внутренней иерархией — почти классический пример из теории ограничений.
В этом смысле сокращения всё чаще становятся не антикризисной мерой, а инструментом управленческой трансформации. Компания может расти, инвестировать в технологии и одновременно убирать лишние уровни, которые замедляют систему.
Когда компания начинает серьёзно разбираться со скоростью решений, почти всегда выясняется одна неприятная вещь: хорошая доля задержек спрятана не в людях, а в процессах и в количестве управленческих уровней между задачей и тем, кто может принять решение.
Поэтому полезный вопрос для любой организации звучит довольно просто:
сколько управленческих этажей сейчас находится между задачей и действием?
Иногда именно там скрывается большая часть потерь скорости бизнеса.
❓Согласны? Ставьте 🔥.
#эффективность #управление
@PeopleManagementTech