Мониторинг стратегии: от сотен разрозненных проектов до понятной системы
Спикер: Татьяна Фретова
Стратегия начинает работать, когда компания соединяет намерения с конкретными действиями. Чем крупнее организация и выше скорость изменений, тем сложнее поддерживать эту связь.
Сегодня разговор пойдет не о том, зачем нужна стратегия или как ее сделать, а о том, что происходит после ее утверждения. И как превратить ее в уверенный результат компании.
Разберем это на примере создания системы мониторинга исполнения стратегии в МТС.
Шаг 0. Поставить задачу
Нам предстояло создать новый управленческий контур. Заказчик задал ограничения: не использовать Excel и уложить систему максимум в 50 сущностей. Сначала потребовалось найти ее смысловой каркас.
Шаг 1. Проявить структуру стратегии
Мы сгруппировали слайды с похожими понятиями, собрали термины в граф и выстроили связи между узлами. Так из пяти объемных документов выделились десять макросюжетов стратегии.
Шаг 2. Использовать «коридор миссии»
Для каждого макросюжета определили суперцель и измеримый коридор движения. Суперцель может находиться за горизонтом планирования, а метрики коридора должны оставаться стабильными, даже если инициативы меняются. Пример — движение к автономным сетям.
Шаг 3. Собрать портфель инициатив
Все проекты и продукты связали с макросюжетами. Здесь особенно важно договориться с командами о владельцах и регулярном обмене информацией.
Шаг 4. Найти способ оценивать портфель
Инициативы слишком разные, чтобы сравнивать их напрямую. Поэтому мы ввели единый показатель — Strategy Health Index, или SHI.
Шаг 5. Собрать индекс здоровья стратегии
Индекс оценивает два блока: исполнение инициативы и создаваемую ценность. Сами инициативы разделены на три контура зрелости. Для каждого используется свой набор вопросов — от наличия владельца, бюджета и сроков до ожидаемого эффекта и способа его измерения.
На этом методологическая часть была готова.
Шаг 6. Создать ИИ-нативный контур
Владелец обновляет статус вручную или данные поступают автоматически. Затем обновляется граф знаний, LLM готовит дайджест, а состояние портфеля отображается на дашборде. Задавать вопросы о стратегии можно через чат-бота.
В этот момент в проекте наступила фаза отказа. Вместо полезного инструмента сотрудники увидели очередную точку контроля: «Да кому вообще нужен этот мониторинг?»
Тогда мы посмотрели на систему как на продукт — определили пользователей, их задачи и ценность. И продолжили работу по следующим шагам, применяя продуктовый подход.
Шаг 7. Определить продуктовые метрики
Метрики помогли разложить большую проблему на конкретные задачи. Главным приоритетом стала не автоматизация, а вовлеченность пользователей.
Шаг 8. Вырастить вовлеченность
Мы развивали дашборд и чат-бота, отправляли рассылки, проводили опросы и общие демо. Постепенно появились положительные отзывы, а затем — входящие запросы от сотрудников.
Шаг 9. Оцифровать результат
За семь месяцев SHI вырос на 23%, одновременно увеличилось использование системы. Но результат обеспечили не только интерфейсы. Мы продолжали ходить к командам, собирать статусы и объяснять смысл процесса.
Бонус: шаг 10. Создать стратегического агента
Мы хотим пойти дальше и превратить накопленные данные в стратегического агента. Ему можно будет задавать вопросы, с его помощью — проверять решения и находить связи между инициативами. Сейчас сформулировано 12 сценариев взаимодействия со стратегией. Следующий этап — единая стратегическая память и ИИ-слой, который поможет сотрудникам работать со стратегией и принимать решения.
В итоге мы поняли: стратегия начинает работать не тогда, когда появляется красивый дашборд, а когда люди понимают, зачем он нужен и как их работа влияет на общий результат. На это ушли месяцы разговоров, объяснений и доработок — большую систему невозможно изменить одним запуском.
Корпорация похожа на живой организм: она защищается от внешних интервенций и требует времени на адаптацию. Гарантия изменений — стойкость ваших намерений и сохранение выбранного вектора.
Конференция ProductSense'26
@productsense
Спикер: Татьяна Фретова
Стратегия начинает работать, когда компания соединяет намерения с конкретными действиями. Чем крупнее организация и выше скорость изменений, тем сложнее поддерживать эту связь.
Сегодня разговор пойдет не о том, зачем нужна стратегия или как ее сделать, а о том, что происходит после ее утверждения. И как превратить ее в уверенный результат компании.
Разберем это на примере создания системы мониторинга исполнения стратегии в МТС.
Шаг 0. Поставить задачу
Нам предстояло создать новый управленческий контур. Заказчик задал ограничения: не использовать Excel и уложить систему максимум в 50 сущностей. Сначала потребовалось найти ее смысловой каркас.
Шаг 1. Проявить структуру стратегии
Мы сгруппировали слайды с похожими понятиями, собрали термины в граф и выстроили связи между узлами. Так из пяти объемных документов выделились десять макросюжетов стратегии.
Шаг 2. Использовать «коридор миссии»
Для каждого макросюжета определили суперцель и измеримый коридор движения. Суперцель может находиться за горизонтом планирования, а метрики коридора должны оставаться стабильными, даже если инициативы меняются. Пример — движение к автономным сетям.
Шаг 3. Собрать портфель инициатив
Все проекты и продукты связали с макросюжетами. Здесь особенно важно договориться с командами о владельцах и регулярном обмене информацией.
Шаг 4. Найти способ оценивать портфель
Инициативы слишком разные, чтобы сравнивать их напрямую. Поэтому мы ввели единый показатель — Strategy Health Index, или SHI.
Шаг 5. Собрать индекс здоровья стратегии
Индекс оценивает два блока: исполнение инициативы и создаваемую ценность. Сами инициативы разделены на три контура зрелости. Для каждого используется свой набор вопросов — от наличия владельца, бюджета и сроков до ожидаемого эффекта и способа его измерения.
На этом методологическая часть была готова.
Шаг 6. Создать ИИ-нативный контур
Владелец обновляет статус вручную или данные поступают автоматически. Затем обновляется граф знаний, LLM готовит дайджест, а состояние портфеля отображается на дашборде. Задавать вопросы о стратегии можно через чат-бота.
В этот момент в проекте наступила фаза отказа. Вместо полезного инструмента сотрудники увидели очередную точку контроля: «Да кому вообще нужен этот мониторинг?»
Тогда мы посмотрели на систему как на продукт — определили пользователей, их задачи и ценность. И продолжили работу по следующим шагам, применяя продуктовый подход.
Шаг 7. Определить продуктовые метрики
Метрики помогли разложить большую проблему на конкретные задачи. Главным приоритетом стала не автоматизация, а вовлеченность пользователей.
Шаг 8. Вырастить вовлеченность
Мы развивали дашборд и чат-бота, отправляли рассылки, проводили опросы и общие демо. Постепенно появились положительные отзывы, а затем — входящие запросы от сотрудников.
Шаг 9. Оцифровать результат
За семь месяцев SHI вырос на 23%, одновременно увеличилось использование системы. Но результат обеспечили не только интерфейсы. Мы продолжали ходить к командам, собирать статусы и объяснять смысл процесса.
Бонус: шаг 10. Создать стратегического агента
Мы хотим пойти дальше и превратить накопленные данные в стратегического агента. Ему можно будет задавать вопросы, с его помощью — проверять решения и находить связи между инициативами. Сейчас сформулировано 12 сценариев взаимодействия со стратегией. Следующий этап — единая стратегическая память и ИИ-слой, который поможет сотрудникам работать со стратегией и принимать решения.
В итоге мы поняли: стратегия начинает работать не тогда, когда появляется красивый дашборд, а когда люди понимают, зачем он нужен и как их работа влияет на общий результат. На это ушли месяцы разговоров, объяснений и доработок — большую систему невозможно изменить одним запуском.
Корпорация похожа на живой организм: она защищается от внешних интервенций и требует времени на адаптацию. Гарантия изменений — стойкость ваших намерений и сохранение выбранного вектора.
Конференция ProductSense'26
@productsense