🌩 Режим выживания в компаниях финансового сектора: откуда берется гиперконтроль и бесконечные согласования, как они разрушают команду, и что делать руководителю
Финансовый сектор несколько лет живет в режиме непрерывных изменений. Многие руководители отмечают, что инструменты управления, которые раньше давали результат, сегодня начинают работать против команды.
Чем выше уровень неопределенности, тем сильнее возникает желание усилить контроль. Но в работе с людьми это неэффективно.
Информация о кризисе, проблемах и происшествиях в мире поступает непрерывно и со всех сторон.
Нервная система не различает того, касается это лично тебя или нет. Она реагирует на объем сигналов.
Поэтому режим выживания стал не эпизодом, а фоном.
И когда компания живет в нем годами, он перестает опознаваться как реакция и становится характеристикой культуры. В этом режиме нервная система включает три древние стратегии: «Бей / Беги / Замри».
❗️ Стратегия «Бей»
Снаружи это выглядит как культура высоких результатов, изнутри – как гиперконтроль КПЭ и жизнь от аврала к авралу. Через год-два появляются выгорание, текучка и страх ошибок.
⚡️В финансовом секторе это часто проявляется как бесконечный мониторинг KPI, ежедневные статусы, согласование решений на нескольких уровнях и ощущение, что без участия руководителя процессы не сдвинутся с места.
Кажется, что под давлением люди работают лучше. Для сложной интеллектуальной работы всё наоборот – человек начинает упрощать и защищаться.
❗️ Стратегия «Беги»
Встречи, которые не заканчиваются решением. Новые инициативы вместо разбора системной проблемы. Сложный разговор, который откладывается третий месяц.
⚡️Команда выглядит предельно занятой, и это вводит в заблуждение в первую очередь ее саму. Но объем активности не равен движению. Новые проекты запускаются быстрее, чем закрываются старые, а обсуждение сложных вопросов переносится от встречи к встрече.
❗️ Стратегия «Замри»
Это не лень и не отсутствие мотивации, а реакция на перегрузку. Угроза кажется больше, чем ресурс с ней справиться. Поэтому люди работают строго по инструкции, без инициативы, с бесконечным согласованием.
⚡️Снаружи такая компания выглядит стабильной. На деле она постепенно теряет способность реагировать на рынок. Особенно это заметно в крупных организациях: сотрудники перестают предлагать решения, действуют только в рамках регламентов и избегают любых инициатив, которые могут стать источником риска.
🔎 Важная оговорка
Эти реакции не патология. Они появились потому, что спасали. Вопрос не в том, включаются ли они, а в том, кто кем управляет. Реакция, которую вы выбрали, заканчивается вместе с ситуацией. Реакция, которая выбрала вас, находит следующий повод.
❔Что делать руководителям?
Выход не в мотивации, а в среде: предсказуемость, право на ошибку и вопрос, честное признание неопределенности вместо ее замалчивания.
Но есть и работа руководителя – фильтрация потока. Наверх и снаружи приходит гораздо больше тревожных сигналов, чем команде нужно для работы. Транслировать их вниз в исходном виде кажется честностью, а на деле это перекладывание собственной тревоги.
Задача – забрать поток на себя и выдать вниз уже отобранное: что из этого нас касается, что мы с этим делаем, что пока не решено и когда вернемся к этому вопросу. Ясность про неопределенность успокаивает сильнее, чем ее отсутствие.
Сильное лидерство – это не отсутствие реакций «бей / беги / замри». Это способность не принимать исходя из этих реакций ключевые решения компании и не превращать внешний шум во внутренний.
🦁 Подписаться на «ТеДо ФинИнсайт» в Telegram | в MAX | в VC
#забота_о_важном
#управление_персоналом
Финансовый сектор несколько лет живет в режиме непрерывных изменений. Многие руководители отмечают, что инструменты управления, которые раньше давали результат, сегодня начинают работать против команды.
Чем выше уровень неопределенности, тем сильнее возникает желание усилить контроль. Но в работе с людьми это неэффективно.
Информация о кризисе, проблемах и происшествиях в мире поступает непрерывно и со всех сторон.
Нервная система не различает того, касается это лично тебя или нет. Она реагирует на объем сигналов.
Поэтому режим выживания стал не эпизодом, а фоном.
И когда компания живет в нем годами, он перестает опознаваться как реакция и становится характеристикой культуры. В этом режиме нервная система включает три древние стратегии: «Бей / Беги / Замри».
❗️ Стратегия «Бей»
«Я сильнее угрозы. Если я не установлю контроль – я потеряю безопасность»
Снаружи это выглядит как культура высоких результатов, изнутри – как гиперконтроль КПЭ и жизнь от аврала к авралу. Через год-два появляются выгорание, текучка и страх ошибок.
⚡️В финансовом секторе это часто проявляется как бесконечный мониторинг KPI, ежедневные статусы, согласование решений на нескольких уровнях и ощущение, что без участия руководителя процессы не сдвинутся с места.
Кажется, что под давлением люди работают лучше. Для сложной интеллектуальной работы всё наоборот – человек начинает упрощать и защищаться.
❗️ Стратегия «Беги»
«Дистанция = безопасность: если я уйду от столкновения – я сохраню безопасность»
Встречи, которые не заканчиваются решением. Новые инициативы вместо разбора системной проблемы. Сложный разговор, который откладывается третий месяц.
⚡️Команда выглядит предельно занятой, и это вводит в заблуждение в первую очередь ее саму. Но объем активности не равен движению. Новые проекты запускаются быстрее, чем закрываются старые, а обсуждение сложных вопросов переносится от встречи к встрече.
❗️ Стратегия «Замри»
«Невидимость = безопасность. Любое действие может быть опасно. Лучше не двигаться»
Это не лень и не отсутствие мотивации, а реакция на перегрузку. Угроза кажется больше, чем ресурс с ней справиться. Поэтому люди работают строго по инструкции, без инициативы, с бесконечным согласованием.
⚡️Снаружи такая компания выглядит стабильной. На деле она постепенно теряет способность реагировать на рынок. Особенно это заметно в крупных организациях: сотрудники перестают предлагать решения, действуют только в рамках регламентов и избегают любых инициатив, которые могут стать источником риска.
🔎 Важная оговорка
Эти реакции не патология. Они появились потому, что спасали. Вопрос не в том, включаются ли они, а в том, кто кем управляет. Реакция, которую вы выбрали, заканчивается вместе с ситуацией. Реакция, которая выбрала вас, находит следующий повод.
❔Что делать руководителям?
Выход не в мотивации, а в среде: предсказуемость, право на ошибку и вопрос, честное признание неопределенности вместо ее замалчивания.
Но есть и работа руководителя – фильтрация потока. Наверх и снаружи приходит гораздо больше тревожных сигналов, чем команде нужно для работы. Транслировать их вниз в исходном виде кажется честностью, а на деле это перекладывание собственной тревоги.
Задача – забрать поток на себя и выдать вниз уже отобранное: что из этого нас касается, что мы с этим делаем, что пока не решено и когда вернемся к этому вопросу. Ясность про неопределенность успокаивает сильнее, чем ее отсутствие.
Сильное лидерство – это не отсутствие реакций «бей / беги / замри». Это способность не принимать исходя из этих реакций ключевые решения компании и не превращать внешний шум во внутренний.
🦁 Подписаться на «ТеДо ФинИнсайт» в Telegram | в MAX | в VC
#забота_о_важном
#управление_персоналом